Серый кардинал значение выражения в психологии

Серый кардинал значение выражения в психологии

Интересный, спокойный, уверенный, доброжелательный, хорошо образованный, профессионал своего дела — в целом идеальный подчиненный. Но в последнее время вы стали замечать характерные черты, не соответствующие образу вашего работника. Он оказывается косвенно вовлеченным в закулисные игры, выясняется, что при случае он обращается к вышестоящему начальству, игнорируя непосредственного руководителя. Знакомая ситуация? Перед вами один из типов подчиненных — «серый кардинал».

Нос по ветру

Вычислить подобного сотрудника довольно сложно. Знание собственных достоинств дает ему уверенность в своих действиях. И, правда, коллеги и руководители характеризуют его с положительной стороны. «Серому кардиналу» присуще играть втемную, не вовлекая в свои планы посторонних людей. Он хорошо чувствует ситуацию, окружающих: что нужно сделать в тот или иной момент, кому что сказать. Обладая развитыми коммуникативными и эмпатическими способностями, умеет настроить человека в нужном русле, или оказать поддержку, которую от него ожидают, конечно, если нашему герою это выгодно. Хорошо ориентируясь в перипетиях взаимоотношений, люди подобного типа способны лавировать между враждующими лагерями. Усидеть сразу на двух стульях им удается, потому что каждую возможность они используют «на все сто» себе во благо. Героя отличает умение заранее планировать, и в то же время выполняет функции «команды быстрого реагирования». Таким образом, положительные внешние черты сочетаются с внутренними задатками, но направленность способностей не дает ему право называться лучшим сотрудником.

Найти и обезвредить

Как правило, «серый кардинал» занят административной работой или руководит небольшим проектом. Но он не намерен останавливаться на достигнутом. Главным мотивом профессионального движения является потребность во власти. Поэтому он ведет собственную политику, подчас в ущерб интересам руководителя. Какими методами пользуется и какова стратегия поведения? Работники подобного типа стараются наладить связи, контакты с вышестоящими и влиятельными людьми. При необходимости они вполне могут воспользоваться профессиональным положением. С целью установления отношений могут вступить в разговор с «высоким по рангу» собеседником от имени компании, в которой работает наш герой, или выступая от имени руководителя. Они стремятся заручиться поддержкой людей высшего света. В глазах «серого кардинала» приближенность к влиятельным людям обеспечивает реальную силу, что дает основание для расширения границ своей власти.

Особого внимания заслуживает техника поведения героя с руководством. Он может использовать политический прием: «обмен услугами» с вышестоящим лицом. В чем заключается смысл данного приема? Если у руководителя возникнут проблемы личного характера, то вполне возможно окажется рядом «серый кардинал». Именно он поможет «справиться» со сложной ситуацией, точнее не развивать данную тему среди сотрудников. За небольшую услугу в будущем он будет рассчитывать на ваше особое расположение. Зная психологическую особенность, он умело использует ее: в привычной рабочей обстановке человека можно застать врасплох, если проблемы его личной жизни подвергаются всеобщему обозрению. Здесь нет проявления лести, заигрывания с начальством, обеими сторонами принимаются правила игры. Например, сотрудница (принадлежность к данному типу не зависит от гендерных особенностей) стала свидетелем неприятного разговора руководителя со своими домашними. На что начальник попросил не рассказывать о происходящем персоналу, боясь распространения слухов и сплетен. Позже при прочих равных условиях сотрудницы с другими работниками приоритет получила именно она.

Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. Ли Якока

Не только умалчивание определенных обстоятельств, но и преподнесение информации особым образом — заслуга кардинала. Подача материала, проекта дается в выгодном свете. Причем авторство делового предложения приписывается себе, даже если были приложены коллективные усилия. Поэтому доверяйте, но проверяйте!

Если кардиналом является секретарь или помощник, то они тщательным образом контролируют доступ к руководителю. Остальные сотрудники ведут себя по отношения к ним особенно вежливо, потому что подчас от них зависит: как скоро состоится встреча с начальником. То есть, пользуясь своим профессиональным положением, распространяют власть и на коллег.

Что делать?

Поняв, кто перед нами, нужно научиться работать с таким человеком. Ведь вы не собираетесь его увольнять? Он устраивает вас как специалист. Просто необходимо соблюдать некоторые правила при взаимодействии с «кардиналом».

  1. Всегда держите субординацию. Не вступайте в откровенные разговоры. Все, что вы скажете, может быть обращено против вас.
  2. Попробуйте пообщаться наедине, используя эффект неожиданности. Скажите, что поняли стратегию поведения собеседника. Он вряд ли признается, но перестанет повторять свои действия.
  3. Не идите на поводу, помните, что перед вами человек, который прекрасно владеет техниками манипуляции.
  4. Если вы начнете применять санкции по отношения к лицу, подозревающемуся в «неправедных действиях», то вы заслужите славу некомпетентного руководителя, который способен управлять только путем запугивания.
  5. Как это ни парадоксально звучит, но делегируйте ему часть своих полномочий.

Главная его потребность — власть. Пусть он ее получит. В соответствии с новой должностью он должен будет нести дополнительную ответственность: за все проступки, невыполнение планов — отвечает за весь отдел перед высшим руководством. Тем самым вы переориентируете его, теперь бурную деятельность необходимо вкладывать в дело!

«Белые вороны» — не такие уж и редкие «птицы». В детском саду ребенка не принимают остальные дети в свою игру, потому что он не такой, как все. Причем характер различий имеет разную основу: например, ребенок полноват, поэтому неуклюж, или наоборот, настолько хорошо ориентируется в игровой ситуации, что постоянно выигрывает. Инаковость мышления и поведения не приветствуется и в школе ни одноклассниками, ни учителями. Во взрослой жизни уникальность и неординарность личности не всегда благожелательно принимается окружающими. На необычных людей смотрят с интересом, любопытством, но в то же время с опасением. Не всегда удается сдержать эмоции и терпеливо принять особенность другого человека.

Дым без огня

Нередко объектом недовольства становятся вполне обычные люди. Если рассматривать область профессиональной жизни, то это явление можно заметить в период адаптации сотрудников в новом коллективе. Как правило, новички, выйдя на работу, стараются приложить максимум сил. Они задерживаются в офисе, берут на себя лишние обязательства, стремятся влиться в коллектив. Подобная усердность не однозначно воспринимается коллегами. Кто-то, воспользовавшись ситуацией, пытается передать часть своих обязанностей новичку. Другие сотрудники занимают выжидательную позицию: тщательно следят за действиями нового сотрудника, чтобы при случае подчеркнуть промахи.

Общественное мнение всегда более деспотично по отношению к тем, кто явно боится его, чем по отношению к тем, кто к нему равнодушен.

Как бы не складывалась ситуация, внимание новому работнику обеспечено. Но в первую очередь необходимо не контролирующее внимание, а помогающее, способствующее профессиональному раскрытию специалиста. Данному процессу содействуют наставники. Так, сотрудница, устроившаяся на позицию офис-менеджера, попала в неловкую ситуацию. Ее искренне желание как можно лучше справляться со служебными обязанностями вызвало неприязнь со стороны коллег. Ей всячески пытались осложнить жизнь: то секретарь «забывала» передать распоряжение директора, то необходимые документы «не приходили» в срок. Тогда сотрудница с наставником обратились к вышестоящему начальству с просьбой разобраться в деле, не имея возможности самостоятельно решить возникшие проблемы. Разговор руководителя с подчиненными состоялся: зачинщики, конечно, не были найдены, но серьезность положения всем была ясна.

Удержаться на плаву

Почему моббинг (непринятие сотрудника коллегами, как следствие выживание из коллектива) — такое распространенное явление в профессиональном сообществе? Один из ответов: несовместимость людей. Изначально подбирая профессиональную команду, нацельтесь на специалистов, которые придерживаются схожей системы ценностей или имеют общие интересы. Создать коллектив полностью совпадающих личностей по жизненным целям, установкам, характерам невозможно. Да и дело в таком случае будет страдать, потому что при найме придется ориентироваться, прежде всего, на личностные качества соискателей. Поэтому при отборе персонала следует делать ставку на профессионализм, не забывая при этом изучить мотивационную систему кандидатов, выделить круг их интересов, что в будущем поспособствует сплочению коллектива.

Чтобы не вызывать дополнительной неприязни персонала по отношению к коллеге — рекомендация руководителю: относитесь ко всем одинаково — ровно, по-деловому, не выделяйте любимчиков. Появление фаворитов вызывает чувство негодования. Каждый человек, мотивированный на исполнение своих обязанностей, выполняет свою работу в определенном темпе: кто-то быстрее, кто-то медленнее, исходя из личностных особенностей. По законам психологии нельзя сравнивать людей между собой. Сравнению поддаются результаты деятельности одного человека в разные периоды времени. Движение в собственном профессиональном становлении заслуживает похвалы.

Если проблема неприязни сотрудника коллективом возникла, то руководителю ни в коем случае нельзя игнорировать внутренний конфликт. Если появляются сплетни, слухи как один из приемов «офисных баталий», то следует негативно отреагировать на них, тем самым остановите распространение отрицательной информации, которая может привести к дезорганизации компании.

Один из способов предотвратить закулисные игры — открытый разговор. За столом переговоров сообщить, что конкретно вас настораживает. Высказав свои подозрения, сотрудники, причастные к интригам, вряд ли сразу откровенно сознаются. Но вполне могут задуматься, пересмотреть свои взгляды, если поймут, что это вызывает недовольство со стороны руководства. Во время разговора следует избегать обвинительного тона. Работник, который стал «козлом отпущения», не должен выглядеть в глазах коллектива жертвой. Его не следует жалеть, приводя в укор другим. Иначе вы заработаете себе репутацию непопулярного начальника.

Агрессивное, жесткое поведение не лучший вариант в данной ситуации. Следует продемонстрировать подчиненным свой серьезный настрой: вы не намерены упускать из виду сложившееся положение вещей. Ваше внимательное отношение к ситуации поможет обрести покой в рабочей атмосфере.

Алина Кавыева buildteam.ru

Основные теории

Первая теория лидерства – харизматическая. Ее приверженцы считали, что руководителем не может быть любой индивид. Человек должен обладать определенным набором качеств и черт с рождения. Подчинение и организация работы других людей – это искусство, а не наука, поэтому научиться быть лидером невозможно.

Бихевиористы считали, что есть определенные закономерности и черты характера не только врожденные, но и приобретенные в процессе социализации. Исследуя процессы и закономерности, специалисты обнаружили более 200 качеств, необходимых для успешного руководства группой людей. Известны случаи, когда человек, не обладая основными лидерскими талантами, прекрасно справлялся с обязанностями руководителя.

Так была выведена ситуационная теория.

Согласно этой концепции лидерства, управленческие качества просыпаются в ответ на определенную ситуацию, т. е. являются средством адаптации организма.

Психологи Запада придерживаются синтетической концепции лидерства. Согласно ей, лидерство является способом организации отношений между группой людей, где руководитель – его куратор. Концепция основана на комплексном подходе к рассмотрению управленческих процессов, которые базируются на 3-х составляющих.

  • Наличие лидерских качеств.
  • Личностные особенности ведомых людей.
  • Характер ситуации.

Не только сам лидер оказывает влияние на ведомых людей и пытается смоделировать ситуацию. На проявление лидерских качеств определенного индивида также оказывает воздействие сама ситуация и окружающие люди.

Основные типы

Если рассматривать процесс управления как отношения руководитель — подчинённый, типы лидерства базируются на двух принципах.

  1. Авторитарное правление.
  2. Демократическое.

Авторитарный стиль лидерства предполагает сосредоточение всей власти в руках одного человека. Руководитель самолично выбирает цели и методы их выполнения. Связи между ведомыми людьми минимизированы и полностью контролируются руководителем. Подчиненные подавляются, инициатива не приветствуется. Главным инструментом правления является страх перед наказанием.

Демократический стиль лидерства предполагает активное участие сотрудников в работе над поставленными целями, инициатива приветствуется. Ответственность ведомых людей значительно выше, чем при авторитарном правлении.

Существует еще одна классификация, разработанная М. Вебером. Сегодня это ведущая типология лидерства.

  • Традиционный тип правления – в основе концепции лидерства лежат традиции определенной социальной или культурной группы, ее привычки, ритуалы. Власть передается по праву наследования. Лидером может стать только рожденный в семье правителей.
  • Рациональный тип основан на установленных в определенном обществе правовых нормах. Лидера выбирают в соответствии с этими нормами. Права и обязанности правящего лица также регламентируются общепринятым законодательством.
  • Харизматический тип. Основа его заключается в исключительности лица лидера. Учитывается сочетание реальных качеств человека и тех, которыми его наделило общество ведомых последователей, личные же качества лидера играют второстепенную роль в управлении.

По Веберу ведущим типом правления является харизматический, т. к. он не привязан к прошлому и предполагает развитие, т. е. переход к рациональному типу.

Психологические стили

Модели лидерства базируются на психологических особенностях темперамента. Классификация лидерства по Д. Кейсрич выделяет 4 стиля:

  • интуитивно-эмоциональный;
  • интуитивно-логический;
  • сенсорно-решающий;
  • сенсорно-воспринимающий.

Интуитивно-эмоциональный

Руководитель является своеобразным катализатором для стимуляции роста ведомых людей. Такой лидер внимательно относится к проблемам подчиненных, старается перенаправить их личностный потенциал на общее благо. Для него на первом месте стоит психологический комфорт сотрудников.

Проблемы, возникающие в процессе работы, воспринимаются лидером как личное поражение. Из-за такого стиля правления сотрудники часто становятся слишком своевольными и не выполняют работу вовремя.

Интуитивно-логический

Такому лидеру мало важны чувства окружающих. Вся его работа основана на создании и развитии планов. Любую свою точку зрения он яростно отстаивает. Не слишком нуждается в последователях.

В подчинение себе выбирает людей самостоятельно, никого рядом силой не удерживает.

Нетерпим к людям с низким уровнем интеллекта. Представляет существующую картину сложнее, чем она есть на самом деле.

Сенсорно-решающий

Планирует все заранее. Требует четкого следования плану. Главным критерием в его работе является сохранение установленных правил, материальных ресурсов, традиций. Порядок устоявшейся системы является главной ценностью, не приемлет новых идей.

Такой лидер очень ответственно относится к обязанностям своим и окружающих. Минусами такого правления являются узколобость руководителя в вопросах введения новшеств и тоталитарные предпочтения в общении с подчиненными.

Сенсорно-воспринимающий

Подходит для реализации в силовых структурах, службах скорого реагирования. Лидер быстро находит решение, опираясь только на свои ощущения и знания. Не всегда уважительно относится к установленным законам.

В рутинных делах такой стиль руководства совсем ни к чему. Да и сам лидер, наделенный быстрыми реакциями, не может усидеть на месте.

Виды лидеров

Социология и психология, изучая межличностные отношения и качества, необходимые руководителям, рассматривают виды лидеров, каждый из которых объединяет группу людей сознательно или бессознательно.

  • Патриархальный повелитель или суеверный – строгий отец, которого любят, мнение его уважают. Может с легкостью подавить волнения в группе. Излучает уверенность. Лидером его часто выбирают из-за ощущения безопасности рядом с ним, любви и почтения к его мнению.
  • Вожак олицетворяет желания ведомых им людей. Его поведение, манеру одеваться и вести себя стараются копировать все члены сообщества.
  • Тиран использует авторитарное лидерство. Окружающие боятся ему противоречить, поэтому выполняют все в соответствии с его указаниями. Такие люди чаще приходят к власти самостоятельно.
  • Организатор умеет наладить работу всех действующих единиц. Видит в каждом потенциал, знает, как перенаправить силы в нужное русло. В процессе управления помогает реализовать цели всего сообщества, в том числе и свои. Быстро справляется с проблемами подчиненных, помогает снять чувство вины, неуверенности в целесообразности действий.

  • Соблазнитель – свою деятельность разворачивает, используя слабости окружающих. Для ведомых людей становится движущей силой, которая помогает освободиться от подавляемых эмоций. Умеет сводить на нет конфликты. Притягивает к себе людей, умело манипулируя их страхами, переживаниями. Ведомая им группа не замечает в нем недостатков и всецело подчиняется его желаниям.
  • Герой: самопожертвование ради других – главная черта его характера, привлекающая общество. Незаменим в борьбе против несправедливого режима. Дурной пример – скрытый лидер, который своим поведением и эмоциями заряжает окружающих. Может легко спровоцировать конфликт.
  • Кумир – пример для подражания. Притягивает, наделяет ведомых своей энергетикой. Не всегда оказывается на этом месте по своему желанию.
  • Изгой или козел отпущения относится к антилидерам. Он является фактором, вызывающим агрессивный настрой. Группа людей объединяется, чтобы противостоять ему. Как только его не станет, коллектив перестанет существовать.

Функциональный аспект

Все модели лидерства базируются на определенных действиях, которые будет выполнять руководитель. Функции лидерства и их характеристика описаны ниже.

  • Конструктивная – заключается в выражении и осуществлении целей определенного общества, без ущемления в процессе работы прав других социальных слоев. Установка идеально звучит, но на практике еще ни разу не была осуществлена. Из-за отсутствия продуманных концепций современного типа и плана их воплощения в жизнь большая часть революций закончилась неудачей.
  • Организационная – лидер не занимается полностью всей работой самостоятельно. Для воплощения в жизнь определенных идей ему нужны свободные руки. Основные его задачи заключаются в умении увидеть потенциал в человеке и сделать его работоспособным звеном общей системы.
  • Координация – осуществление контроля работы органов власти и принятие решений в соответствии с установленными в обществе законами, обычаями. Интегративная – привлечение единомышленников к своей программе. Без этого качества ни один лидер не сможет надолго задержаться на главных ролях.

Стиль руководства и тип лидерства – понятия практически неотделимые. От личностных качеств, ситуации и контингента ведомых людей зависит то, каким будет руководитель. Множество исследований доказали, что не только лидер влияет на общество, которым управляет, но и оно оказывает на ведущего прямое влияние. В психологии существует также мнение, что лидерские качества можно сформировать у любого человека, а мнение о врожденном таланте является заблуждением. Если не способствовать развитию этих свойств в процессе взросления ребенка, лидера из него не получится.

3. Психологические типы лидеров.

Поведение лидера в группах, как правило, обусловлено его психологическим типом.Социальные психологи (Р. Зиллер и др.) разработали следующую психологическую типологию личности лидеров на основе исследования самооценки и сложности Я-концепции.Аполитичные лидеры — это деятели с высокой самооценкой и вы­сокой сложностью Я-концепции, которые ассимилируют новую информацию, касающуюся их, без угрозы для их Я-концепции.Лидеры-прагматики. Это лидеры с низкой самооценкой и высокой сложностью Я-концепции, способные прислушиваться к мнениям других людей и модифицировать свое поведение на основе обратной связи.Лидеры-идеологи. Лидеры с высокой самооценкой и низкой сложностью Я-концепции, слабо реагирующие или не реагирующие на мнения других. Их познавательные процессы и поведение очень жестки, а самооценка чрезвычайно стабильна («упертые»).Недетерминированные лидеры — это деятели с низкой самооценкой и низкой сложностью Я-концепции, интенсивно реагирующие на узкий круг социальных стимулов. Широко известен и активно используется в психологической практике подход Д. Кейрси ч пониманию психологических типов. Основываясь на знании особенностей темперамента, он выделяет следующие четыре типа лидера.Интуитивно-эмоциональный тип. Это — катализатор, его основной, чертой является ориентация на межличностные отношения и стимуляция индивидуального и профессионального роста каждого человека, с которым он сотрудничает. Это самый демократичный из лидеров. Он внимателен к личным проблемам и интересам сотрудников и занимается прежде всего решением этих проблем, реализацией потендиала каждого члена команды, а уж потом думает о документации и архитектуре системы. В возглавляемой им организации — атмосфера свободы, самостоятельности и инициативы, которую он постоянно » культивирует и поддерживает.. Он гибок в общен ни и перевоплощении и преуспевает в создании атмосферы взаимопонимания. Он оптимист по природе, неутомим в стремлении развивать и совершенствовать способности своих сотрудников, умеет отмечать лучшие стороны их профессиональных и личностных качеств, оценивать их по заслугам. Вместе с тем он очень чувствителен к непониманию, болезненно реагирует на отсутствие обратной связи, бывает по этому поводу обескуражен и расстроен. Он не в состоянии понять, почему «слишком свободные» или недисциплинированные его сотрудники надлежащим образом не исполняют своих обязанностей. Негативные отзывы о работе всей системы он принимает на свой счет, что приводит его к разочарованию и ощущению дезинтеграции. Его сила — в способности убеждать и сотрудничать. Его слабость — в чрезмерном личностном подходе к проблемам и порой в нежелании идти навстречу,Интуитивно-логический тип. Этому лидеру свойственно стремле­ние разрабатывать концепции развития руководимой им организации: набрасывать основные положения проекта, составлять идейный скелет предстоящей программы действий, проявлять изобретательность в области интеллектуального творчества и прогнозировать эффективное использование ресурсов. Все это доставляет ему огромное удоволь­ствие. Сложности его не пугают, он всегда готов отстаивать верность принципов сзоей системы против оппонентов любого ранга. Он обладает способностью планировать будущее своей организации (правда, не вдаваясь в ненужные ему детали) и движется вперед так быстро, что зг. ним буквально не успеваютего последователи. Умение бесстрастно изменять сложившийся порядок be щей, отказ от рутины и опора на собственные недюжинные интеллектуальные спосо­бности — вот гарантия его успеха. Вместе с тем он не способен и принципиально не желает общаться и сотрудничать с интеллектуально маловыразительными людьми. Он недостаточно внимателен к чувствам окружающих и чрезмерно погружен в работу. Не способен расслабляться. Быстро теряет интерес к уже созданному в концептуальном плане проекту и меньше всего желает тратить свое время на претворение его в жизнь. Его сила — в умении рассуждать логически и стратегически. Его слабость — представлять вещи сложнее, чем они есть на самом деле, а также нетерпимо относиться к некомпетентности. Он не боится остаться «один против толпы».Сексорно-решающий тип. Исключительно жесткий и надежный партнер. Его слово — закон, и все действия будут исполнены точно в срок, как было спланировано по предварительной договоренности. Он способен учесть многочисленные существенные подробности и детали операции или технологии, крайне серьезно относится к сохранению материальных ресурсов., а также традиций и сбычаев, заведенных в его системе. Устоявшийся за многие годы проверенный порядок на предприятии представляет для него самостоятельную ценность, особенно в сравнении с сомнительными и всегда рискованными перспективами изменений и реформ. Он гарант стабильности предприятия. Он прекрасно вписывается в деятельность силовых структур, систему образования и медицины, производство, сферу услуг. Этот тип лидера может стать камнем преткновения для развивающейся организации, когда каждое вводимое новшество будет наталкиваться на его жесткое сопротивление. Он с недоверием относится ко всякого рода «психологическим штучкам» и «гонким материям», хотя именно ему, как никому другому, нужны рекомендации опытного психолога и неустанная работа над собственной личностью. Его преимущество — в сильном чувстве ответственности. Его слабость — в жесткости и узком взгляде на выполнение правил и инструкций.Сенсорно-воспринимающий тип. Наиболее яркая черта этого типа лидера — способность жить, руководствуясь принципом «здесь и сейчас*. Такой лидер незаменим в ситуации, где необходимо мгновенно реагировать на следующие одно за другим изменения; в момент риска и опасности, когда успех предприятия висит на волоске и все зависит от безупречной точности действий; в организации, страдающей из-за разбухшего бюрократического аппарата, или в атмосфере усложнившихся межличностных отношений, мешающих эффективно работать. Лишенные сентиментального романтизма, практичные, здравомыслящие лидеры такого типа ориентируются на критерий целесообразности и доверяют только собственным импульсам, Области, где они прекрасно реализуют свои спосо­бности, — силовые структуры, профессиональный спорт, поисково-спасательные службы. Вместе с тем рутинная обыденная деятельность — не для них, пунктуальное следование детально проработанному плану — не их амплуа. Они могут быть невнимательны к букве закона, неважно, к чему этот закон относится — к. природе или социуму. Будучи немногословными, ориентированными на четкие действия, они не вникают в сложную и нередко противоречивую область духовной жизни своих последователей — у них просто нет на это времени. Их сила — в способности легко выполнять разнообразные задания; их слабость в том, что им неинтересна ежедневная будничная работа, что они не умеют мыслить широко. В рамках иного подхода социальные психологи выделяют сле­дующие десять типов лидерства.Суверен — иначе, «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца. Способен подавить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают в лидеры на основе любви и почитают.Вожак — в нем последователи видят выражение своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака — носитель таких стандартов. Ему стараются подражать члены группы.Тиран — становится лидером, потому что внушает последователям чувство повиновения и безотчетного страха. Лидер-тиран — это доминирующая, авторитарная личность, обычно его боятся и подчиняются eiv.y.Организатор — объединяет последователей, выступает как сила для поддержания Я-концепции и удовлетворения потребности каждого. Умеет снимать чувство вины и тревоги. Его уважают.Соблазнитель — становится лидером, играя на слабостях других. Выступает в роли «магической силы», давая выход подавленным эмоциям других людей. Предотвращает конфликты, снимает напряжение. Его обожают и часто не замечают всех его недостатков.Герой — лидер, жертвующий собой ради других. Чисто 1 выразительно проявляется в ситуациях группового протеста. Его храбрость объединяет людей. На него ориентируются, видят в нем стандарт справедливости. А он умеет увлечь за собой других..Дурной пример — выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, заряжает других эмоционально.Кумир — влечет, притягивает, заряжает последователей положительной энергией. Его любят, боготворят, идеализируют.Изгой и Козел отпущения — это, по существу, антилидеры. Они служат объектом агрессивных тенденций, благодаря чему развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, и стоит ему исчезнуть, как группа распадается, так как пропал обще групповой стимул. Общий психологический тип лидера складывается из компонен­тов. К ним относятся:

  • эмоциональность ‘эмоциональный лидер);

  • деловитость(деловой лидер);

  • информированность (информационный лидер).

Эмоциональный лидер. Сердце группы. Это индивид, к которому каждый член группы может обратиться за сочувствием, «поплакаться е жилетку».Деловой лидер. Руки группы. Способен организовать дело, наладить необходимые взаимосвязи, обеспечить успех дела.Информационный лидер. Мозг группы. К нему все обращаются с вопросами. Он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию. Поведение лидера в группах характеризуется определенными стилями, некоторые из них считаются классическими. ;Авторитарный стиль— жесткое единоличное принятие лидером всех решений (минимум демократии), жесткий постоянный контроль за выполнением решений (максимум контроля); подавление инициативы последователей, отсутствие и даже игнорирование интереса к последователям, как к личностям, их потребностям, их индивидуальным особенностям. Выраженная ориентация на задачу, надело.Кооперативный (коллегиальный, партисипативный, демократи­ческий) стиль — принятие решений на основе обсуждения проблемы, с учетом мнений и инициативы последователей (максимум демократии); выполнение решений — обеими сторонами, т.е. лидером и последователями (максимум контроля); интерес лидера и доброжелательное внимание к личности последователей, учет их интересов, потребностей, психологических особенностей. Выраженная ориентация на людей.

Уволить нельзя мотивировать: что делать с сотрудниками, потерявшими интерес к работе


В работе коллектива, как в семейной жизни, периодически возникают кризисы. В самом начале у сотрудников с вашей компанией был конфетно-букетный период, а потом увлечение и энтузиазм сменились выгоранием, усталостью и конфликтами. Можно ли избежать «угасания чувств» внутри коллектива? А если кризис уже наступил, как его преодолеть? Попробуем разобраться, в каких ситуациях происходит падение мотивации к работе и как вновь «зажечь» сотрудников.
Кто виноват?
Глобально снижение мотивации может быть вызвано двумя причинами – это либо бунт снизу, либо влияние сверху. Если вдаваться в тонкости, каждая ситуация, конечно, уникальна, и задача руководителя – разобраться, что именно происходит в его компании, что запустило деструктивный процесс. Но для начала нужно определить, по какому из двух типичных сценариев развивается ситуация в компании.
Бунт снизу
Зачастую негативные настроения в коллективе начинаются с одного недовольного сотрудника. Причин для его недовольства может быть много – от личных проблем, которые проецируются на рабочую ситуацию, до нехватки интересных задач и перспектив развития.
В идеале грамотный руководитель замечает первые ростки недовольства и снижения мотивации практически сразу и находит способ помочь сотруднику. Но если этого не происходит, один демотивированный работник может начать влиять на весь коллектив.
Если у оппозиционно настроенного сотрудника есть лидерские амбиции, он может собрать вокруг себя группу других недовольных сотрудников и стать антилидером. Антилидер вступает в конкурентную борьбу с формальным лидером за власть и влияние. С точки зрения мотивации коллектива это может быть полезно для оппозиционной группы, которая почувствовала «ветер перемен» и мобилизует свои силы, чтобы осуществить переворот. Однако для большей части сотрудников такая борьба может закончиться плачевно – они потеряют веру в обоих лидеров и не будут видеть смысла делать что-либо в ситуации постоянной неопределенности.
Внутренний бунтовщик в коллективе не всегда стремится захватить власть. Иногда он просто постоянно высказывает сове недовольство зарплатой/задачами/перспективами в ряду коллег, заставляя и их задуматься, все ли у них в порядке. В психологии такой процесс называется отрицательной групповой динамикой – один недовольный в сплоченном коллективе в конце концов убьет мотивацию всей группы.
Влияние сверху
Бывает так, что мотивацию теряют сразу многие или даже все сотрудники. Тут есть повод задуматься о том, что ситуацию запустили какие-то действия руководства:

  • вы сменили политику компании, и это не нравится сотрудникам
  • ситуация в компании никак не развивается, нет новых интересных проектов, вы погрязли в «болоте»
  • продажи падают, в компании наступил серьезный финансовый кризис, а руководство никак на это не реагирует (либо сотрудники не видят реакции)
  • произошла смена руководства, и новые начальники не спешат налаживать отношения с коллективом

Это лишь небольшой список самых популярных причин резкого снижения мотивации всего коллектива. Если в вашей компании резко упала производительность большинства сотрудников, есть повод провести, к примеру, анонимный опрос о причинах недовольства.
Что делать нужно, что – бесполезно, а что – однозначно вредно?
Для начала разберемся с ситуацией, когда негативные волны в коллективе вызваны действиями сверху. Такую проблему решить обычно проще. Чаще всего сотрудники начинают терять мотивацию из-за действий руководства лишь потому, что находятся в неведении и неопределенности, не знают, что будет дальше с компанией и с ними.
В этом случае поможет откровенная беседа с сотрудниками. Даже если в компании начались проблемы и вы испытываете финансовые трудности, постарайтесь объяснить команде, что вы делаете для их решения и каков прогноз на будущее. Произошла смена политики компании? Потрудитесь разъяснить, для чего это сделано и какие выгоды стоят за этим решением. Сотрудникам не хватает развития? Инициатива наказуема, соберите идеи коллектива, назначьте инициаторов ответственными.
Самая коварная ситуация для старого сплоченного коллектива – приход нового руководства извне. Зачастую само новое руководство не понимает, что будет дальше с компанией, сохранятся ли стратегия и текущая команда. Довольно часто вслед за приходом нового руководства происходит полное обновление коллектива. Если таково ваше решение в качестве нового руководителя – принимайте его скорее, не мучайте старую команду неопределенностью. Если же вы не планируете формировать новый коллектив, сообщите вашим сотрудникам, что их позиция в компании в безопасности.
Что же делать, если в коллективе появился недовольный сотрудник, который разваливает работу команды?
Можно пойти по одному из двух путей – использовать либо позитивное, либо негативное подкрепление.
Позитивное подкрепление работает примерно так:

  • загрузить сотрудника большим количеством задач, по возможности новых и интересных для него
  • хвалить за достижения
  • поощрять новые успехи дополнительным денежным вознаграждением

В качестве позитивного подкрепления можно применять и вещи, не связанные напрямую с рабочими задачами: обучение, корпоративы, применение новых методов в работе и так далее.
«В разработке, например, помогают новые технологии. Можно делать то же самое, что и раньше, но использовать передовые технологии разработки — это мотивирует сотрудников», – говорит руководитель группы разработки в Comindware Никита Сушков.
Негативное подкрепление – это депремирование, штрафы и прочие санкции, связанные со снижением производительности сотрудника.
В краткосрочной перспективе негативное подкрепление может быть более эффективным, «встряхнуть» коллектив. Но если применять такие методы регулярно, то команда, находящаяся в постоянном страхе, вряд ли будет эффективна в долгосрочной перспективе.
Есть также комбинированный метод, который бизнес-коуч Павел Сивожелезов в своей книге «Сложные переговоры с подчиненными» называет методом «горячей сковородки».
Почему сотрудник, который всегда работал хорошо, внезапно потерял мотивацию? Скорее всего, это следствие ошибки его начальства. Руководители часто занимаются теми сотрудниками, которые не выполняют свою работу должным образом, а на внимание к ответственным, хорошим сотрудникам времени уже, как правило, не остается. Но в ситуации, когда сотрудник уже потерял мотивацию, начинать оказывать ему своё внимание поздно. Именно в этой ситуации работает метод «посадить сотрудника на горячую сковородку»: руководитель проводит с ним разговор, в котором он должен быть поставлен под угрозу увольнения. С первыми признаками его «активизации» после такого разговора необходимо начать его поощрять, хвалить и уже не повторять ошибки «забвения».
«У меня был сисадмин, с ним была банальнейшая ситуация – когда все исправно работает, сисадмин остается в тени, на его заслуги никто не обращает внимания. Я воспринимал его работу как нечто само собой разумеющееся, сотрудник стал постепенно работать все хуже. Пришлось пригрозить увольнением по причине того, что у него пропал «огонек». После этого сотрудник взбодрился, а я стараюсь больше подобных ошибок не допускать», – рассказывает управленческий консультант, партнер L.E.A.N Consulting Михаил Михайлов.
Некоторые руководители не останавливаются на угрозах и доводят дело до конца, увольняя нерадивого сотрудника. Возможно, иногда в этом есть смысл, если мотивация утрачена окончательно и удается расстаться с сотрудником по-хорошему. Когда бунт в коллективе только начал назревать, показательная «казнь» может привести оставшихся сотрудников в чувство.
Но злоупотреблять такими методами психологи и бизнес-тренеры не рекомендуют. Это особенно актуально, если человек, которого вы хотите уволить, успел стать антилидером. Его уход может повлечь за собой увольнение всей оппозиционной группы из солидарности, появление нового антилидера, хаос во всем коллективе. Гораздо лучше попытаться договориться с антилидером. Если это не работает, нужно «перезапустить» ситуацию: отвлечь внимание антилидера на другие задачи, показать коллективу его неправоту или хотя бы пересадить бунтаря в другую часть офиса.
Бывают и более нестандартные ситуации, когда за снижением мотивации сотрудника кроется нечто большее, чем просто нежелание работать. «Бывало в моей практике такое, что приунывшие сотрудники не подавали никакого вида и, под шумок, копировали код, сливали базы клиентов и корпоративные секреты. А затем покидали компанию под видом уставшего и измученного специалиста, которого никто не ценит, «пилить собственный бизнес»! Поэтому, наряду с контролем степени мотивации сотрудника, никогда не стоит пренебрегать инструментами контроля своих наработок, чтобы вовремя диагностировать утечку», – говорит СЕО YouLook Андрей Крюков.
Опыт множества компаний, их руководителей и сотрудников показывает, что однозначно НЕ работают и могут быть даже вредны для повышения мотивации:

  • увеличение зарплаты. Это может убедить сотрудника остаться в компании, на очень короткое время повысить его мотивацию, но в целом на удовлетворение от работы и уровень энтузиазма не повлияет
  • штрафы – лишний повод обидеться и уйти из компании
  • загрузка бОльшим числом унылых и не развивающих задач

А вот помочь сотруднику и повысить его заинтересованность в работе могут:

  • интересные задачи, требующие большей ответственности и личной вовлеченности
  • открытость и честность руководства относительно происходящего в компании и планов на будущее (хотя бы на ближайшие полгода-год)
  • путешествия на конференции
  • понятная система бонусов. Речь не идет о премиальной части зарплаты, которая вводится для уменьшения налогов компании. Премия должна быть прямо связана с результатами сотрудника, и он должен четко понимать, как его действия и результаты влияют на размер бонусов. В идеале размер премии не имеет потолка – это дает возможность столь же безграничного роста мотивации, вовлеченности и эффективности

Текст: Дарья Шипачева

Лидер и антилидер — как они уживаются в коллективе

Уже после первых проступков руководителя, антилидер проявляет свое недовольство формальным лидером, он начинает собирать вокруг себя сторонников, которые также недовольны политикой управления. Зачастую это люди, которые не были приняты в коллектив должным образом и чувствуют себя изгоями. Таким образом, антилидер формирует вокруг себя общество однодумцев и становится их неформальным лидером. Со временем оппозиционные действия становятся более явными, а в коллективе появляется настоящая конкуренция, которая хорошо влияет на участников группы. Дело в том, что живая конкуренция порождает здоровое стремление быть лучше и сделать для компании и коллектива что-то, что пойдет на пользу и будет оценено другими участниками коллектива. Если конкуренция не подразумевает негатива, она бесспорно полезна, но если один из борцов за первенство начинает обращаться к нетрадиционным приемам борьбы в бизнесе, конкуренция приобретает негативный характер. Результат подобной коммуникации не всегда может иметь хороший исход. Порой нездоровая конкуренция может убить веру коллектива в обоих лидеров.

6. Поведение лидера в группах. Психологические типы лидеров

Поведение лидера в группах, как правило, обусловлено его психологическим типом.
Социальные психологи (Р. Зиллер и др.) разработали следующую психологическую типологию личности лидеров на основе исследования самооценки и сложности Я-концепции.
Аполитичные лидеры — это деятели с высокой самооценкой и высокой сложностью Я-концепции, которые ассимилируют новую информацию, касающуюся их, без угрозы для их Я-концепции.
Лидеры-прагматики. Это лидеры с низкой самооценкой и высокой сложностью Я-концепции, способные прислушиваться к мнениям других людей и модифицировать свое поведение на основе обратной связи.
Лидеры-идеологи. Лидеры с высокой самооценкой и низкой сложностью Я-концепции, слабо реагирующие или не реагирующие на мнения других. Их познавательные процессы и поведение очень жестки, а самооценка чрезвычайно стабильна («упертые»).
Недетерминированные лидеры — это деятели с низкой самооценкой и низкой сложностью Я-концепции, интенсивно реагирующие на узкий круг социальных стимулов.
Широко известен и активно используется в психологической практике подход Д. Кейрси ч пониманию психологических типов. Основываясь на знании особенностей темперамента, он выделяет следующие четыре типа лидера.
Интуитивно-эмоциональный тип. Это — катализатор, его основной, чертой является ориентация на межличностные отношения и стимуляция индивидуального и профессионального роста каждого человека, с которым он сотрудничает. Это самый демократичный из лидеров. Он внимателен к личным проблемам и интересам сотрудников и занимается прежде всего решением этих проблем, реализацией потендиала каждого члена команды, а уж потом думает о документации и архитектуре системы. В возглавляемой им организации — атмосфера свободы, самостоятельности и инициативы, которую он постоянно » культивирует и поддерживает.. Он гибок в общен ни и перевоплощении и преуспевает в создании атмосферы взаимопонимания. Он оптимист по природе, неутомим в стремлении развивать и совершенствовать способности своих сотрудников, умеет отмечать лучшие стороны их профессиональных и личностных качеств, оценивать их по заслугам. Вместе с тем он очень чувствителен к непониманию, болезненно реагирует на отсутствие обратной связи, бывает по этому поводу обескуражен и расстроен. Он не в состоянии понять, почему «слишком свободные» или недисциплинированные его сотрудники надлежащим образом не исполняют своих обязанностей. Негативные отзывы о работе всей системы он принимает на свой счет, что приводит его к разочарованию и ощущению дезинтеграции. Его сила — в способности убеждать и сотрудничать. Его слабость — в чрезмерном личностном подходе к проблемам и порой в нежелании идти навстречу,
Интуитивно-логический тип. Этому лидеру свойственно стремление разрабатывать концепции развития руководимой им организации: набрасывать основные положения проекта, составлять идейный скелет предстоящей программы действий, проявлять изобретательность в области интеллектуального творчества и прогнозировать эффективное использование ресурсов. Все это доставляет ему огромное удовольствие. Сложности его не пугают, он всегда готов отстаивать верность принципов сзоей системы против оппонентов любого ранга. Он обладает способностью планировать будущее своей организации (правда, не вдаваясь в ненужные ему детали) и движется вперед так быстро, что зг. ним буквально не успеваютего последователи. Умение бесстрастно изменять сложившийся порядок BE щей, отказ от рутины и опора на собственные недюжинные интеллектуальные способности — вот гарантия его успеха.
Вместе с тем он не способен и принципиально не желает общаться и сотрудничать с интеллектуально маловыразительными людьми. Он недостаточно внимателен к чувствам окружающих и чрезмерно погружен в работу. Не способен расслабляться. Быстро теряет интерес к уже созданному в концептуальном плане проекту и меньше всего желает тратить свое время на претворение его в жизнь. Его сила — в умении рассуждать логически и стратегически. Его слабость — представлять вещи сложнее, чем они есть на самом деле, а также нетерпимо относиться к некомпетентности. Он не боится остаться «один против толпы».
Сексорно-решающий тип. Исключительно жесткий и надежный партнер. Его слово — закон, и все действия будут исполнены точно в срок, как было спланировано по предварительной договоренности. Он способен учесть многочисленные существенные подробности и детали операции или технологии, крайне серьезно относится к сохранению материальных ресурсов., а также традиций и сбычаев, заведенных в его системе. Устоявшийся за многие годы проверенный порядок на предприятии представляет для НЕГО самостоятельную ценность, особенно в сравнении с сомнительными и всегда рискованными перспективами изменений и реформ. Он гарант стабильности предприятия. Он прекрасно вписывается в деятельность силовых структур, систему образования и медицины, производство, сферу услуг.
Этот тип лидера может стать камнем преткновения для развивающейся организации, когда каждое вводимое новшество будет наталкиваться на его жесткое сопротивление. Он с недоверием относится ко всякого рода «психологическим штучкам» и «гонким материям», хотя именно ему, как никому другому, нужны рекомендации опытного психолога и неустанная работа над собственной личностью. Его преимущество — в сильном чувстве ответственности. Его слабость — в жесткости и узком взгляде на выполнение правил и инструкций.
Сенсорно-воспринимающий тип. Наиболее яркая черта этого типа лидера — способность жить, руководствуясь принципом «здесь и сейчас*. Такой лидер незаменим в ситуации, где необходимо мгновенно реагировать на следующие одно за другим изменения; в момент риска и опасности, когда успех предприятия висит на волоске и все зависит от безупречной точности действий; в организации, страдающей из-за разбухшего бюрократического аппарата, или в атмосфере усложнившихся межличностных отношений, мешающих эффективно работать. Лишенные сентиментального романтизма, практичные, здравомыслящие лидеры такого типа ориентируются на критерий целесообразности и доверяют только собственным импульсам, Области, где они прекрасно реализуют свои способности, — силовые структуры, профессиональный спорт, поисково-спасательные службы.
Вместе с тем рутинная обыденная деятельность — не для них, пунктуальное следование детально проработанному плану — не их амплуа. Они могут быть невнимательны к букве закона, неважно, к чему этот закон относится — к. природе или социуму. Будучи немногословными, ориентированными на четкие действия, они не вникают в сложную и нередко противоречивую область духовной жизни своих последователей — у них просто нет на это времени. Их сила — в способности легко выполнять разнообразные задания; их слабость в том, что им неинтересна ежедневная будничная работа, что они не умеют мыслить широко.
В рамках иного подхода социальные психологи выделяют следующие десять типов лидерства.
Суверен — иначе, «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца. Способен подавить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают в лидеры на основе любви и почитают.
Вожак — в нем последователи видят выражение своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака — носитель таких стандартов. Ему стараются подражать члены
группы.
Тиран — становится лидером, потому что внушает последователям чувство повиновения и безотчетного страха. Лидер-тиран — это доминирующая, авторитарная личность, обычно его боятся и подчиняются eiv.y.
Организатор — объединяет последователей, выступает как сила для поддержания Я-концепции и удовлетворения потребности каждого. Умеет снимать чувство вины и тревоги. Его уважают.
Соблазнитель — становится лидером, играя на слабостях других. Выступает в роли «магической силы», давая выход подавленным эмоциям других людей. Предотвращает конфликты, снимает напряжение. Его обожают и часто не замечают всех его недостатков.
Герой — лидер, жертвующий собой ради других. Чисто 1 выразительно проявляется в ситуациях группового протеста. Его
храбрость объединяет людей. На него ориентируются, видят в нем стандарт справедливости. А он умеет увлечь за собой других..
Дурной пример — выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, заряжает других эмоционально.
Кумир — влечет, притягивает, заряжает последователей положительной энергией. Его любят, боготворят, идеализируют.
Изгой и Козел отпущения — это, по существу, антилидеры. Они служат объектом агрессивных тенденций, благодаря чему развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, и стоит ему исчезнуть, как группа распадается, так как пропал обще групповой стимул.
Общий психологический тип лидера складывается из компонентов. К ним относятся:
эмоциональность ‘эмоциональный лидер);
деловитость(деловой лидер);
информированность (информационный лидер).
Эмоциональный лидер. Сердце группы. Это индивид, к которому
каждый член группы может обратиться за сочувствием, «поплакаться Е жилетку».
Деловой лидер. Руки группы. Способен организовать дело, наладить необходимые взаимосвязи, обеспечить успех дела.
Информационный лидер. Мозг группы. К нему все обращаются с вопросами. Он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.
Поведение лидера в группах характеризуется определенными
стилями, некоторые из них считаются классическими. ;
Авторитарный стиль— жесткое единоличное принятие лидером всех решений (минимум демократии), жесткий постоянный контроль за выполнением решений (максимум контроля); подавление инициативы последователей, отсутствие и даже игнорирование интереса к последователям, как к личностям, их потребностям, их индивидуальным особенностям. Выраженная ориентация на задачу, надело.
Кооперативный (коллегиальный, партисипативный, демократи-ческий) стиль — принятие решений на основе обсуждения проблемы, с учетом мнений и инициативы последователей (максимум демократии); выполнение решений — обеими сторонами, т.е. лидером и последователями (максимум контроля); интерес лидера и доброжелательное внимание к личности последователей, учет их интересов, потребностей, психологических особенностей. Выраженная ориентация на людей.
Психологический практикум
Игра » Кораблекрушение-1″ п I II II
Цель игры: игра комплексно-целевая. В данном случае акцент делается на выявление лидерского поведения.
Группа дрейфует на яхте в южной части Тихого океана. В результате пожара яхта тонет. Точные координаты судна определить не удается из-за поломки навигационных приборов. Примерное местонахождение — около тысячи миль к юго-западу от ближайшей земли.
Экипаж сумел спустить на воду прочный надувной плоте веслами. На плоту оказались всего полтора десятка предметов:
Секстант.
Зеркало для бритья.
Канистра с водой.
Противомоскитная сетка.
Коробка с армейским рационом.
Карта Тихого океана.
Надувная подушка.
Канистра нефтегазовой смеси.
Портативный транзисторный приемник.
Порошок для отпугивания акул.
Лист фанеры (10 м2).
Бушлка рома крепостью 80°.
Нейлоновый шнур (10 м).
Две пачки шоколада.
Рыболовная снасть.
Нужно расположить названные предметы по степени их значимости для выживания людей в этих условиях. Цифрой 1 обозначается самый важный предмет, цифрой 2 — второй по значению и так далее — до пятнадцатого. Список предметов раздается участникам игры. Игра идет в три этапа.
Этап 1. Каждый выполняет задание самостоятельно.
Этап 2. Задание выполняется малыми группами.
Этап 3. Задание выполняется болылой группой.
Чтобы достичь согласия, группа должна прийти к единому мнению. Добиться этого нелегко, ибо не каждая оценка получает полное одобрение всех. Группа должна выбирать такие оценки, с которыми соглашаются все хотя бы отчасти. Тянуть время нельзя — можно погибнуть.
Обсуждение: проводится с помощью ответов на вопросы:
Какова была атмосфера в группе?
Что мешано достижению согласия?
Какие выявились признаки лидерства?
Кто проявлял активность?
Кто был пассивным?
Кто доминировал?
За счет чего оказывалось влияние?
Какие индивидуальные стили общения можно было выявить —
уход, подавление, переход на личности, психологический шантаж,
поиск единомышленников, что-то другое?
Какие виды поведения помогали, а какие мешали достижению
согласия?
Игра «Катастрофа на воздушном шаре»
Цель игры: аналогична цели игры «Кораблекрушенке». Однако здесь усиливается эмоциональная нагрузка, что может существенно повлиять на поведение членов группы при совместной работе.
Группа находится в корзине воздушного шара, который летит над океаном. Неожиданно шар начинает терять высоту. Вдалеке, по
направлению ветра, несколько необитаемых островов. Есть шанс спастись и долететь до острова, если освободиться от менее важных вещей, находящихся в корзине шара. Вопрос в том, что конкретно выбросить? Какие-то вещи могут пригодиться для жизни на островах, правда, сколько там придется пробыть, никто не знает. Список вещей, находящихся в корзине воздушного шара:
Миски, кружки, ложки.
Ракетницы с сигнальными ракетами.
Географические карты, компас.
Консервы мясные.
Топоры, ножи, лопаты.
Канистра с питьевой водой.
Аптечка.
Винтовка с запасом патронов.
Шоколад.
Золото, драгоценности.
Собака породы водолаз.
Рыболовные снасти.
Туалетные принадлежности.
Соль, сахар, набор витаминов.
Медицинский спирт.
Надо расположить названные предметы по степени их значимости для выживания людей в этих условиях. Первым номером отмечается предмет, который решено выбросить в первую очередь, вторым номером — то, что выбрасывается во вторую и т.д. Пятнадцатым номером отмечается самый важный предмет — его выбросят в последнюю очередь. Список вещей раздается участникам игры. Игра идет в три этапа.
Этап 1. Каждый выполняет задание самостоятельно.
Этап 2. Задание выполняется малыми группами.
Этап 3. Задание выполняется большой группой.
Ради достижения согласия, группа должна прийти к единому мнению. Достичь этого нелегко, ибо не каждая оценка получает полное одобрение всех. Группа должна выбирать такие оценки, с которыми согласятся все хотя бы отчасти. Тянуть время нельзя — можно погибнуть.
Обсуждение: проводится в форме ответов на вопросы:
Какова была атмосфера в группе?
Что мешало достижению согласия » группе?
Какие выявились признаки лидерства?
Кто ПРОЯВЛЯЛ активность?
Кто был пассивным?
, — Кто доминировал?
За счет чего оказывалось влияние?
Какие индивидуальные стили общения можно было выявить —
уход, подавление, перечод на личности, психологический шантаж,
поиск единомышленников, что-то другое?
Какие виды поведения помогали, а какие мешали достижению
согласия?
Игра «Слепые и поводырь»
5 Цель игры: развитие невербальных способов общения, в том числе
; и управления другими.
Группа разбивается на подгруппы по 5—7 человек, которые встают в колонну, каждый плотно прижимается к находящемуся впереди человеку, держась за его пояс. Стоящий первым — лидер, он должен провести по помещению свою группу, члены которой идут с закрытыми глазами. Лидер подает необходимые команды, обеспечивает «слепым» безопасность, удобство передвижения, даже рассказывает какие-нибудь истории, анекдоты, предлагает группе петь песню и т.п. Каждый участник должен побывать в роли лидера.
По команде ведущего все разбиваются на пары и учатся быть лидером и ведомым уже в парах.
Обсуждение:члены группы обмениваются впечатлениями и отвечают на вопросы:
Кому было приятнее быть лидером, а кому — ведомым?
Насколько сложно довериться лидеру?
В чем были сложности движения за лидером?
Повлияло ли (и если — да, то как именно) лидерство того или
иного участника на поведение ведомого, когда он сам стат лидером?
Игра «Треугольник власти»
Цель игры: выяснить источник личной власти, определить, что делает человека сильной личностью.
Ведущий говорит о том, как много людей интересуется проблемой власти одного человека над другим. Как в общении возникают власть, влияние, сила? Участникам игры предлагается вспомнить характерные роли в известных кинофильмах, телесериалах и сочинить короткие сценки, где действовали бы соответствующие персонажи
Тренерский стиль— систематическое выяснение лидером сильных и слабых сторон последователей, попытка научить их самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения. Ориентация на людей.
Нейтральный (либеральный\ попустительский) стиль — с одной стороны, максимум демократии, с другой — минимум контроля. Выраженное безразличие как к делам группы (к задачам), так и к последователям, к их интересам, потребностям, к индивидуальным особенностям (людей).
Поведение лидера в группе проявляется в различных тактических приемах. К ним, в частности, относятся следующие.
Рациональное убеждение — лидер используетлогические аргументы и факты, чтобы убедить последователей в выполнимости поставленных задач.
Вдохновляющий призыв— лидер выдвигает предложение, которое вызывает энтузиазм у последователей в силу того, что оно соответствует их ценностям, идеалам и ожиданиям или усиливает их веру в собственные силы.
Обращение за советом— лидер стремится привлечь последователей к планированию стратегии, к активному проведению изменений и ждет от людей поддержки.
Обмен — лидер предлагает последователям обмен услугами или различные блага.в ответ на их участие в выполнении задачи.
Личный призыв — лидер апеллирует к чувствам лояльности и дружбы людей как мотиву их участия в выполнении задачи.
Коалиционирование — лидер ищет помощи у других, чтобы убедить своих последователей принять участие в выполнении задачи.
Легитимизация — лидер оправдывает свое предложение ссылками на собственный авторитет или доказывает соответствие предложения практике, правилам, традициям, нормам.
Принуждение—лидер использует требования, жесткие напоминания или угрозы, чтобы заставить последователей выполнить задачу так, как он того требует.
• А) Мучитель.
Мире восприятие: «Я в порядке, ты не в порядке. Во всем виноваты Вы сами».
Характеристика: Способен добиться краткосрочного успеха. Долгосрочные отношения обычно полны проблем.
Б) Спаситель.
Мировосприятие: «Я в порядке, Вы не в порядке. Люди нуждаются в моей помощи».
Характеристика: Часто первым предлагает свою помощь и нередко оказывается отверженным или невознагражденным.
В) Жертва.
Мировосприятие: «Я не в порядке, Вы в порядке. Я не могу исправить положение и нуждаюсь помощи».
Характеристика: Крайне зависим. Недоволен жизнью. Низкая самооценка.
Обсуждение: проводится посредством ответов на вопросы: ¦
Какую роль в жизни играет власть? ‘\
Кто имеет власть над участником игры? ?
Над кем участник игры имеет власть?
По отношению к каким людям участник игры чувствует егбя
сильным?
По отношению к каким людям участник игры чувствует себя
слабым?
Тест «Лидер ли Вы?»
Предлагается 50 вопросов, к каждому из которых дано два варианта ответа. Отметьте выбранный вариант и с помощью ключа к тесту подсчитайте свои баллы.
1. Часто ли Вы бываете в центре внимания окружающих?
а) да;
б) нет.
2. Считаете ли Вы, что многие из окружающих Вас людей зани
мают более высокое положение в обществе, пользуются большим ува
жением, чем Вы?
а) да;
б) нет.
3. Находясь на собрании людей, равных Вам по общественному
положению, испытываете ли Вы желание не высказывать своего мне
ния, даже когда это необходимо?
а) да;
б) нет. ¦
4. Когда Вы были ребенком, нравилось ли Вам руководить играми
Ваших маленьких друзей?
а) да;
б) нет.
5. Испытываете ли Вы большое удовольствие, когда Еам удастся
убедить кого-либо, кто до этого Вам возражал?
а) да;
б) нет.
6. Случается ли, что Вас называют нерешительным человеком?
а) да;
б) нет.
7. Согласны ли Вы с утверждением «Все самое полезное в мире
есть творение небольшого числа выдающихся личностей»‘.’
а) да;
б) нет.
8. Испытываете ли Вы настоятельную необходимость в советчике,
который бы мог направлять Вашу профессиональную активность?
а) да;
б) нет.
9. Теряете ли Вы иногда хладнокровие в беседе с людьми?
а) да;
б) нет.
10. Доставляет ли Вам удовольствие, видеть, что окружающие
побаиваются Вас?
а) да;
б) нет.
11. Во всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская
компания) стараетесь ли Вы сесть таким образом, чтобы легче всего
было контролировать ситуацию и привлекать к себе некоторое
внимание?
а) да;
б) нет.
12. Считаете ли Вы, что Ваша внешность производит впечатление
на сверстников?
а) да;
б) нет.
13. Считаете ли Вы себя мечтателем?
а) да;
б) нет.
14. Легко ли Вы теряетесь, если окружающие не согласны с Вашим мнением?
а) да;
б) нет.
15. Случалось ли Вам по личной инициативе заниматься органи
зацией рабочих (спортивных, развлекательных й»т. п.) групп?
а) да;
б) нет.
16. Если мероприятие, которым Вы занимаетесь, не дает наме
чавшихся результатов:
а) Вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;
б) Вы сумеете взять на себя всю ответственность за решение,
которое было принято?
П.КакоеГиздвух мнений приближается к Вашему собственному?
а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в ме
лочах;
б) настоящий руководитель должен уметь управлять.
18. С кем Вы предпочитаете работать, сотрудничать:
а) с людьми покорными;
б) с людьми строптивыми.
19. Стараетесь ли Вы избегать горячих дискуссий, споров?
а) да;
б) нет.
20. Когда Вы были ребенком, часто ли Вы сталкивались с
властностью Вашего отца или матери?
а) да;
б) нет.
21. Умеете ли Вы в профессиональной дискуссии уговорить тех,
кто раньше с Вами был не согласен?
а) да;
б) нет.
22. Представьте себе ситуацию: во время прогулки с друзьями в
лесу вы потеряли дорогу. Нужно принять решение:
а) Вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее
компетентный в группе;
б) Вы просто полагаетесь на решение других.
23. Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем вторым
в городе». Если бы Вы делали выбор, что бы Вы предпочли?
а) быть первым в деревне;
б) быть вторым в городе.
24. Считаете ли Вы себя человеком, сильно влияющим на других
людей?
а) да;
б) нет.
25. Может ли неудачный прошлый опыт в определенном вопросе
заставить Вас никогда больше не проявлять значительной личной
инициативы в данном деле?
а) да;
б) нет.
26. С Вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:
а) самый компетентный;
б) у кого самый сильный характер?
27. Всегда ли Вы стараетесь входить в положение людей?
а) да;
б) нет.
28. Соблюдаете ли Вы дисциплину?
а) да;
б) нет.
29. Какой из двух типов руководителей кажется Вам
предпочтительнее?
а) тот, который все решает сам;
б) тот, который постоянно советуется.
30. Какой из двух типов руководства, по Вашему мнению, явля
ется более благоприятны м для хорошей работы предприятия?
а) коллегиальный тип;
б) авторитарный тип.
31. Часто ли у Вас бывает впечатление, что другие Вами зло
употребляют?
а) да; —
б) нет.
32. Какой из двух портретов больше приближается к Вашему
образу?
а) громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в карман
не полезет;
б) негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты,
задумчивый взгляд.
33. На собрании у Вас одного сложилось мнение, противоположное
мнению других, но Вь: уверены в своей правоте. Как Вы поведете
себя?
а) будете молчать;
б) будете отстаивать свою точку зрения.
* 34. Хотя бы иногда называли Вас человеком, который подчиняет и свои, и чужие интересы только интересам дела?
а) да;
б) нет.
35. Если на Вас возлагается очень большая ответственность за какое-
то дело, испытываете ли Вы при этом чувство тревоги?
а) да;
б) нет.
36. Что Вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?
а) работать под руководством хорошего руководителя;
б) работать независимо.
37. Как Вы относитесь к такому утверждению: «Семейная жизнь
удачна там, где важные решения принимаются одним из супругов»?
а) это верно;
б) это неверно.
38. Случалось ли Вам покупать что-то, в чем Вы не испытывали
нужды, — лишь под влиянием мнения других лиц?
а) да;
б) нет.
39. Считаете ли Вы, что Ваши организаторские способности вы
ше средних?
а) да;
б) нет.
40. Как Вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?
а) трудности обескураживают, подавляют Вас:
б) трудности заставляют Вас действовать активнее.
41. Часто ли Вы делаете резкие упреки своим знакомым, когда
они их заслуживают?
а) да;
б) нет.
42. Считаете ли Вы, что Ваша нервная система успешно выдер
живает напряженность жизни?
а) да;
б) нет.
43. Если Вам предстоит произвести реорганизацию, то как Вы
поступаете?
а) ввожу изменения немедленно; ,
б) осуществляю медленные, эволюционные изменения.
44. Если это необходимо, сумеете ли Вы прервать слишком
болтл и во го собесед н и ка?
а) да;
б) нет.
45. Согласны ли Вы с такой мыслью: «Чтобы быть счастливым,
надо жить незаметно»?
а) да;
б) нет.
46. Считаете ли Вы, что каждый человек, благодаря своим
способностям, должен сделать что-то выдающееся?
а) да;
б) нет.
47. Кем в ранней юности Вам хотелось етать?
а) известным художником, композитором, поэтом, космонавтом;
б) руководителем коллектива (уважаемым, солидным человеком)
48. Какую музыку Вам приятней слушать?
а) торжественную, могучую;
б) тихую, лирическую.
49. Испытываете ли Вы некоторое волнение при встрече с важ
ными личностями?
а) да;
б) нет.
50. Часто ли Вы встречаете человека с более сильной волей, чем у
Вас?
а) да;
б) нет.
Ключ к тесту
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
а X X — X X — X — -XXX-
6—Х—Х-ХХ—Х
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
а-Х- — — -ХХХХХ-Х
6Х-ХХХХ——Х-

Психологические типы лидеров

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3

Поведение лидера в группах, как правило, обусловлено его психологическим типом.

Социальные психологи (Р. Зиллер и др.) разработали следующую психологическую типологию личности лидеров на основе исследования самооценки и сложности Я – концепции:

1) Аполитичные лидеры — это деятели с высокой самооценкой и высокой сложностью Я — концепции, которые ассимилируют новую информацию, касающуюся их, без угрозы для их Я — концепции.

2) Лидеры — прагматики. Это лидеры с низкой самооценкой и высокой сложностью Я — концепции, способные прислушиваться к мнениям других людей и модифицировать свое поведение на основе обратной связи.

3) Лидеры-идеологи. Лидеры с высокой самооценкой и низкой сложностью Я — концепции, слабо реагирующие или не реагирующие на мнения других. Их познавательные процессы и поведение очень жестки, а самооценка чрезвычайно стабильна («упертые»).

4) Недетерминированные лидеры — это деятели с низкой самооценкой и низкой сложностью Я — концепции, интенсивно реагирующие на узкий круг социальных стимулов.

Широко известен и активно используется в психологической практике подход Д. Кейрсич пониманию психологических типов. Основываясь на знании особенностей темперамента, он выделяет следующие четыре типа лидера:

1) Интуитивно-эмоциональный тип

Его основной, чертой является ориентация на межличностные отношения и стимуляция индивидуального и профессионального роста каждого человека, с которым он сотрудничает. Это самый демократичный из лидеров. Он внимателен к личным проблемам и интересам сотрудников и занимается прежде всего решением этих проблем, реализацией потенциала каждого члена команды, а уж потом думает о документации и архитектуре системы. В возглавляемой им организации — атмосфера свободы, самостоятельности и инициативы, которую он постоянно культивирует и поддерживает. Он гибок в общении, перевоплощении и преуспевает в создании атмосферы взаимопонимания. Он оптимист по природе, неутомим в стремлении развивать и совершенствовать способности своих сотрудников, умеет отмечать лучшие стороны их профессиональных и личностных качеств, оценивать их по заслугам. Вместе с тем он очень чувствителен к непониманию, болезненно реагирует на отсутствие обратной связи, бывает по этому поводу обескуражен и расстроен. Он не в состоянии понять, почему «слишком свободные» или недисциплинированные его сотрудники надлежащим образом не исполняют своих обязанностей. Негативные отзывы о работе всей системы он принимает на свой счет, что приводит его к разочарованию и ощущению дезинтеграции. Его сила — в способности убеждать и сотрудничать. Его слабость — в чрезмерном личностном подходе к проблемам и порой в нежелании идти навстречу.


2) Интуитивно-логический тип

Этому лидеру свойственно стремление разрабатывать концепции развития руководимой им организации: набрасывать основные положения проекта, составлять идейный скелет предстоящей программы действий, проявлять изобретательность в области интеллектуального творчества и прогнозировать эффективное использование ресурсов. Все это доставляет ему огромное удовольствие. Сложности его не пугают, он всегда готов отстаивать верность принципов своей системы против оппонентов любого ранга. Он обладает способностью планировать будущее своей организации (но не вдаваясь в ненужные ему детали) и движется вперед так быстро, что за ним буквально не успевают его последователи. Умение бесстрастно изменять сложившийся порядок вещей, отказ от рутины и опора на собственные интеллектуальные способности — вот гарантия его успеха.

Вместе с тем он не способен и принципиально не желает общаться и сотрудничать с интеллектуально маловыразительными людьми. Он недостаточно внимателен к чувствам окружающих и чрезмерно погружен в работу. Не способен расслабляться. Быстро теряет интерес к уже созданному в концептуальном плане проекту и меньше всего желает тратить свое время на претворение его в жизнь. Его сила — в умении рассуждать логически и стратегически. Его слабость — представлять вещи сложнее, чем они есть на самом деле, а также нетерпимо относиться к некомпетентности. Он не боится остаться «один против толпы».

3) Сенсорно-решающий тип

Исключительно жесткий и надежный партнер. Его слово — закон, и все действия будут исполнены точно в срок, как было спланировано по предварительной договоренности. Он способен учесть многочисленные существенные подробности и детали операции или технологии, крайне серьезно относится к сохранению материальных ресурсов, а также традиций и обычаев, заведенных в его системе. Устоявшийся за многие годы проверенный порядок на предприятии представляет для него самостоятельную ценность, особенно в сравнении с сомнительными и всегда рискованными перспективами изменений и реформ. Он гарант стабильности предприятия. Он прекрасно вписывается в деятельность силовых структур, систему образования и медицины, производство, сферу услуг.

Этот тип лидера может стать камнем преткновения для развивающейся организации, когда каждое вводимое новшество будет наталкиваться на его жесткое сопротивление. Его преимущество — в сильном чувстве ответственности. Его слабость — в жесткости и узком взгляде на выполнение правил и инструкций.

4) Сенсорно-воспринимающий тип

Наиболее яркая черта этого типа лидера — способность жить, руководствуясь принципом «здесь и сейчас». Такой лидер незаменим в ситуации, где необходимо мгновенно реагировать на следующие одно за другим изменения; в момент риска и опасности, когда успех предприятия висит на волоске и все зависит от безупречной точности действий; в атмосфере усложнившихся межличностных отношений, мешающих эффективно работать. Лишенные сентиментального романтизма, практичные, здравомыслящие лидеры такого типа ориентируются на критерий целесообразности и доверяют только собственным импульсам, Области, где они прекрасно реализуют свои способности, — силовые структуры, профессиональный спорт, поисково-спасательные службы.

Вместе с тем рутинная обыденная деятельность — не для них, пунктуальное следование детально проработанному плану — не их амплуа. Они могут быть невнимательны к букве закона, неважно, к чему этот закон относится — к природе или социуму. Будучи немногословными, ориентированными на четкие действия, они не вникают в сложную и нередко противоречивую область духовной жизни своих последователей — у них просто нет на это времени. Их сила — в способности легко выполнять разнообразные задания; их слабость в том, что им неинтересна ежедневная будничная работа, что они не умеют мыслить широко.

Поведение лидера в группах характеризуется определенными стилями, некоторые из них считаются классическими. Таким образом, К. Левин (1938 г.) выделял три стиля лидерства:

• авторитарный – характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

• либеральный – отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий;

• демократический – опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения.

Можно видеть, что демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.

Различия трех стилей проявляются во всех основных компонентах организации управленческой деятельности.

К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается качество и особенно — оригинальность исполнения; возникает напряженность и агрессивные формы поведения (как между руководителем и исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном руководстве значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.

Таким образом, Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей.

Заключение

Вопросы лидерства занимают важное место в современной психологии. Большое количество исследований и публикаций посвящено этой теме.

Вся жизнь человека протекает в социальном контексте, он живет и действует в составе разнообразных групп и, следовательно, всю жизнь испытывает влияние всевозможных формальных и неформальных лидеров. Ими могут быть люди разных личностных качеств и общественного положения

В тоже время, всем известно, что человек, желающий стать лидером, может приобрести все необходимые качества для достижения успеха. Личность, обладающая лидерскими качествами, приобретает в обществе и в профессиональной сфере авторитет.

Основные проблемы, с которыми может столкнуться лидер в процессе работы — это утверждение и развитие определенного типа организационной культуры, формирование рабочих групп и управление ими, проблемы коммуникабельности из-за большого различия в уровнях интеллектуального и творческого развития, управление конфликтами, развитие партнерских отношений, своевременное реагирование на изменения внешней среды.

Эффективным является управление, связанное со способностью достойно встретить требования ближайшего будущего (с ориентацией на новые достижения) и с разумным использованием ресурсов организации в случае решения насущных проблем.

Менеджмент обеспечивает эффективное функционирование организации без учета отношений лидерства. Однако в случае нестабильной ситуации, которая требует от компании постоянной готовности к изменениям в соответствии с новыми запросами, эффективность организационной деятельности напрямую зависит от потенциала лидерства.

Психология лидерства — одна из самых актуальных дисциплин психологии, к которой обращаются современные исследователи.

Шалагинова, Л. В. Психология лидерства/ Л. В. Шалагинова. – СПб. : Речь, 2007. – С.5

Морозов, А. В. Деловая психология: учебник/ А.В. Морозов.- СПб Союз, 2007.- С. 548

Мокшанцев, Р. Социальная психология : учеб. пособие/ Р. Мокшанцев, А. Мокшанцева. — М. : Сибирское соглашение, Инфра-М, 2007. – С. 162

4 Шалагинова, Л. В. Психология лидерства/ Л. В. Шалагинова. – СПб. : Речь, 2007. – С. 12

Мокшанцев Р. Социальная психология : учеб. пособие/ Р. Мокшанцев, А. Мокшанцева. — М. : Сибирское соглашение, Инфра-М, 2007. – С. 164

Мокшанцев Р. Социальная психология : учеб. пособие/ Р. Мокшанцев, А. Мокшанцева. — М. : Сибирское соглашение, Инфра-М, 2007. – С. 166

Морозов, А. В. Деловая психология: учебник/ А.В. Морозов.- СПб Союз, 2007.- С. 567

Морозов, А. В. Деловая психология: учебник/ А.В. Морозов.- СПб Союз, 2007.- С. 470

Мокшанцев Р. Социальная психология : учеб. пособие/ Р. Мокшанцев, А. Мокшанцева. — М. : Сибирское соглашение, Инфра-М, 2007. – С.166-168

Мокшанцев Р. Социальная психология : учеб. пособие/ Р. Мокшанцев, А. Мокшанцева. — М. : Сибирское соглашение, Инфра-М, 2007. – С. 169-171

Морозов, А. В. Деловая психология: учебник/ А.В. Морозов.- СПб Союз, 2007.- С.548

Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе/ В. А. Хащенко .- Дубна: Феникс, 2006.- С. 49

Кравченко, А.И.Социология управления: фундаментальныйкурс: учеб. пособие/ А. И. Кравченко, И. О. Тюрина. —М.: Академический Проект, 2005. – С. 530

Кравченко, А.И.Социология управления: фундаментальныйкурс: учеб. пособие/ А. И. Кравченко, И. О. Тюрина. —М.: Академический Проект, 2005. – С. 559

Мокшанцев, Р. Социальная психология : учеб. пособие/ Р. Мокшанцев, А. Мокшанцева. — М. : Сибирское соглашение, Инфра-М, 2007. – С. 175-177

Мокшанцев, Р. Социальная психология : учеб. пособие/ Р. Мокшанцев, А. Мокшанцева. — М. : Сибирское соглашение, Инфра-М, 2007. — С. 178-179

Карпов, А.В.Психология менеджмента: учеб. пособие/ А. В. Карпов. — М.: Гардарики,

Если мы говорим о лидерстве и умении управлять, то в первую очередь, конечно, наше внимание привлекут Красные люди, которые просто природой предназначены для этой роли. Не забудем мы и Коричневых — идеальных заместителей или руководителей подразделений. Также важны в этом деле Оранжевые (о них в следующей статье), которые при временном отсутствии «красного вождя» готовы взять на себя некоторые управленческие функции.

Но если вы посмотрите на верхушку управления в любой крупной компании, то обнаружите там человека, не принадлежащего ни к одному из этих трех векторов. Человека, который по своему внешнему виду (одежде, голосу, харизме и т.п.) абсолютно не подходит на роль лидера. Человека, которого даже мысленно нельзя представить во главе фирмы, но который всегда находится вблизи руководства. Знакомьтесь, это — Фиолетовый — персонаж, который никогда не бывает у власти, но всегда находится рядом с ней.
Что же дает ему такое интересное положение? Обладая великолепной интуицией, Фиолетовый понимает все ограничения, которые испытывает Красный лидер, наделенный явной властью. Поэтому к первым постам в организации он никогда не стремится. Его роль должна была бы называться «тайный советник», если бы такое допускало штатное расписание. Ведь именно он, прекрасно разбирающийся во всех тонкостях человеческих душ, может подкинуть руководителю в нужный момент нужную мысль, совершенно не претендуя на ее авторство.

Помните, я писал, что Красный человек не терпит ничьих советов. Так вот, именно Фиолетовые умеют так подсунуть идею своему шефу, что тот с самого начала и до конца будет уверен в том, что именно он ее и придумал. По умению влиять на людей Фиолетовый вектор не имеет себе равных, причем это влияние, в отличие от «красных» способов управления, чаще всего не замечается людьми. Опытный «тайный советник» невзначай бросает пару нужных слов в середине беседы, и ситуация выглядит уже чуть по-другому. После этого никто никогда уже и не вспомнит, «откуда ноги растут». Гениальная способность, между прочим (при умелом использовании).

Но все же главное достоинство фиолетового вектора — его умение видеть ситуацию стратегически. Возможно, именно с этим связана любовь таких людей к игре в шахматы, да и у известных шахматистов данный вектор развит очень хорошо. Если Красный, постоянно думающий о будущем, строит грандиозные планы и верит в успех, то Фиолетовый относится к завтрашнему дню совсем иначе. Для него наиболее важным становится предчувствие опасностей или просто непредвиденных, внезапных изменений ситуации.

Из-за интуитивного способа мышления Фиолетового с ним обычно очень тяжело общаться людям логического склада — в первую очередь Оранжевым, а заодно и Коричневым. Они готовы постоянно донимать его: «Ну скажи, почему ты так считаешь? Докажи! В чем здесь логика? Как ты пришел к такому выводу?». А он им может ответить только одно: «Просто я так чувствую, мне так кажется…». В серьезном бизнесе такие утверждения редко становятся весомым аргументом, и мнением Фиолетового иногда пренебрегают. В результате в некоторых случаях вся «оранжевая» логика, «коричневый» анализ и «красная» сообразительность оказываются бессильны, и ситуация развивается именно так, как предсказал Фиолетовый.

Не слишком продвинутый руководитель говорит: «Это случайность», и продолжает действовать в том же духе. Но, наступив на те же грабли несколько раз, он понимает, что есть в жизни вещи, не поддающиеся анализу, логическому объяснению и т.п. И тогда наступает «эра Фиолетовых».

Именно поэтому такой человек находит себя еще и в аналитическом отделе или службе безопасности. Разумеется, он не стоит на охране особо важных объектов или людей, а сидит в уютном офисе, перерабатывая огромное количество информации. Причем не столько мозгом (интеллектом), сколько своим внутренним «чутьем» и интуицией. В определенный момент он встает, идет к руководителю и выдает ему кусочек информации, например: «Мне кажется, что сегодня стоит продать эти акции, а купить вон те» или «У меня есть ощущение, что завтра лучше все доллары поменять на евро». Грамотный шеф не станет задавать глупый вопрос: «Почему?». Он понимает, что вразумительного ответа от Фиолетового все равно не добьется. Он может ему поверить или не поверить, и все…

Может быть, у вас есть знакомые предприниматели или целые фирмы, которые как-то очень удачно проходят через большинство финансовых и прочих кризисов? Посмотрите, как у них дела с фиолетовым вектором, — обнаружите очень интересные факты.

Теперь уже становится понятно, что такой персонаж просто необходим в прогрессивной динамично развивающейся компании. Но ведь эта его особенность может повернуться совсем другим боком.

Представьте себе, что такой человек не питает добрых чувств ни к руководству, ни к другим сотрудникам фирмы. (Почему такое часто случается именно с Фиолетовыми, мы разберем чуть позже.) Так как информацию, принесенную Фиолетовым советником, проверить невозможно, пока событие не произошло, то все упирается в доверие к нему высшего руководства. Кстати, иногда эту информацию нельзя проверить вообще.

Например, приходит «серый кардинал» к директору и мягко говорит: «Кажется мне, что Иван Петрович по вечерам рассказывает о наших проблемах фирме-конкуренту. Доказательств пока нет, но они, наверное, обязательно появятся. Только вот, стоит ли ждать, пока появятся.… Ну, вы, конечно, сами решайте. Может быть, все и не совсем так…». Можете представить себе состояние директора в этот момент? А если данный период действительно является непростым в конкурентной борьбе? Ведь он уже пару раз напоролся, когда по совету Оранжевых и Коричневых не стал прислушиваться к «тайному советнику», и больше таких ошибок повторять не хочет: «А вдруг и вправду наши текущие проблемы из-за Ивана Петровича. Уберу-ка я его, пока совсем до беды не дошло». Конечно, если Фиолетовый был прав, и попросту выполнил свои обязанности, то все здорово. А если он с первой встречи возненавидел несчастного Петровича ни за что, ни про что?

А вот в этом случае как раз и получается, что управляет фирмой не Красный директор, а Фиолетовый помощник руководителя. В зависимости от занимаемой должности, его советы могут касаться персонала, финансов, безопасности, работы с партнерами, конкурентами и т.д.

Конечно, если ваш сотрудник — «серый кардинал» — потихоньку сливает информацию конкурентам, то вам страшно не повезло; однако эта ситуация все-таки эксклюзив (пока). Но если вы вдруг взяли себе на работу Фиолетового бухгалтера, то на вашем пути тоже могут оказаться неприятные неожиданности. Хорошо, что эти люди не очень стремятся заниматься бухгалтерией. Им гораздо интереснее работать менеджером по персоналу или секретарем-референтом. А вот сейчас пример из жизни.

Пять лет назад я приглашал на свой тренинг директора одного петербургского концерна. Он, как человек предельно деловой, курсом заинтересовался, но времени не нашел. Вместо него на курс пришла его секретарь-референт, с которой они вместе работали несколько лет. Пришла, чтобы послушать, поучаствовать и доложить руководителю. Когда она вошла в дверь, все стало понятно (описание Фиолетовой внешности чуть ниже). Девушка прошла курс на 110%: появлялась раньше всех и уходила позже всех, во время перерыва задавала массу дельных вопросов, короче говоря, — мечта любого преподавателя. После курса ее искренним благодарностям не было конца, да и все участники группы понимали, что она взяла от курса максимум. Более того, девушка обещала как следует отрекламировать курс у себя в организации, и уж, конечно, в первую очередь самому директору, который сделал ей такой подарок. Через неделю у нас с ее шефом состоялся разговор, примерный текст которого можно было написать еще при первом появлении на курсе этой его протеже: «Да, девушка сходила… Она сказала, что нашей фирме это не нужно. Мы не будем заказывать ваш курс».

Все понятно?

Было бы странно ожидать, что человек, обладающий сильнейшим фиолетовым вектором, получивший на курсе массу знаний и опыта по управлению разными людьми, захочет делиться этим с сослуживцами, а особенно с непосредственным начальником. Он гляди и поймет смысл поведения своего секретаря. Как вы думаете, кто с тех пор рулит процессом в этой организации? И как вы думаете, какое место сейчас занимает наша способная ученица в своей фирме?

Также бывает опасно брать HR-менеджера с сильным фиолетовым вектором. Особенно, если это психолог, ведь среди людей нашей профессии Фиолетовых достаточно много. С одной стороны, такой менеджер сможет прекрасно справляться со своими обязанностями, интуитивно подбирая совместимых людей для работы в команде и отсеивая тех, кто может нести неприятности. Но, с другой стороны, именно на этой должности у Фиолетового человека в руках оказываются неограниченные возможности, что может не входить в планы руководства фирмы.

Резюмируя все это, можно сказать, что Фиолетовый человек готов прекрасно выполнять разные и очень важные функции в современном бизнесе, но оставлять его без контроля недопустимо. Более того, фиолетовый вектор нуждается в этом контроле сильнее, чем все остальные 7 векторов. Только если очень четко понимать, какие проблемы способен принести фирме такой человек, можно использовать его уникальные способности и возможности во благо общему делу.

При этом важно осознавать, что именно он обладает максимальным скрытым потенциалом по разрушению любой команды. Никакие меры (орг-консультирование, командные тренинги и т.п.) не способны сохранить целостность компании, если в ней продолжает оставаться Фиолетовый сотрудник, втайне решивший ее разрушить.

Как вы думаете, что представляет собой руководитель, владеющий яркими красным и фиолетовым векторами? Да, такой человек обладает редкой способностью управлять людьми, используя как явные, так и скрытые рычаги. Он не нуждается в «тайном советнике», так как, помимо «красной» воли к власти и «красной» же сообразительности, обладает интуицией, чутьем, предвидением — называйте как хотите. Но здесь есть и один минус: излишне осторожный фиолетовый вектор просто не даст широко развернуться Красному предпринимателю, так как будет постоянно «хватать его за руку», ведь Фиолетовые — самые большие на свете перестраховщики.

Кстати, про чутье. Если вы заметили, что из организации вдруг стали увольняться Фиолетовые, то не стоит задерживаться здесь и вам. А если вы и есть руководитель этой фирмы, то пора готовить запасной аэродром. Из всех опасных ситуаций в жизни Фиолетовый всегда убегает первым.

Теперь о внешности. Чтобы быть «тайным советником» нужно оставаться незамеченным. Неброская одежда (сине-серые тона и т.п.), минимум косметики и макияжа. Некоторые «серые кардиналы» интуитивно чувствуют, что фиолетовый цвет в одежде может их выдать, поэтому не ищите в их облике что-нибудь обязательно фиолетовое (хотя, всякое бывает). Лучше обратите внимание на выражение лица и нос, это надежнее. Ощущение собственного превосходства иногда заметно по лицу Фиолетового человека: нечто среднее между высокомерием, пренебрежением и лукавой усмешкой. И, конечно же, нос, который не обязательно должен быть большим, но все же по каким-то параметрам обращает на себя особое внимание (приметный, выделяющийся из толпы). Если заметили такое — держите ухо востро.

Мыть или не мыть?

Одной из важных особенностей фиолетового вектора является сильно развитое обоняние. Конечно, из этого правила возможны исключения, но именно Фиолетовые при общении с людьми очень чутко реагируют на запах собеседника (осознанно или неосознанно). И если этот запах по какой-либо причине не пришелся по душе, то Фиолетовый просто устраняется от такого общения.

Это относится не только к естественным запахам тела (имеется в виду чистое тело), но и к всевозможной парфюмерии. Угадать индивидуальные пристрастия Фиолетового человека невозможно, поэтому, планируя общение с ним, постарайтесь снизить до минимума все запахи, исходящие от вас, независимо от их природы. В этом случае вы будете в некоторой степени застрахованы от первичной негативной реакции на собственную персону.

Тем не менее, длительное стояние под душем с целью понравиться Фиолетовому может иметь обратный эффект: если вы совсем ничем не пахнете, то рискуете вызвать у Фиолетового собеседника подсознательное чувство страха. От наших далеких предков (если верить Дарвину) мы унаследовали большинство эмоций: страха, радости, агрессии и многие другие. В животном мире каждая эмоция имеет свой собственный запах, поэтому звери хорошо чувствуют эмоциональное состояние друг друга. У человека это свойство осталось лишь рудиментарно, но многие представители фиолетового вектора от природы наделены почти животным чутьем. Для них запах окружающих людей несет определенную информацию, которая, чаще оставаясь неосознанной, сильно влияет на восприятие этих людей. Образно говоря, ваш естественный запах — это информация для Фиолетового о вашем душевном состоянии, намерениях, честности и т.д. Если вы за полчаса до встречи с ним тщательно смыли все запахи вашего тела, то попросту лишили его всякой информации о себе. А этого Фиолетовые очень не любят.

Если же вы используете парфюмерию, то, как думают некоторые Фиолетовые, стремитесь спрятать правдивую информацию о себе, что также не говорит о вашей искренности. Кстати, к косметике на лице собеседницы Фиолетовые люди тоже относятся иногда неодобрительно. Любую неестественность, любое сознательное изменение внешности, пусть даже в лучшую сторону, — они часто воспринимают как сигнал о том, что вы хотите от них что-то скрыть. Поэтому, готовясь к важной встрече с Фиолетовым, старайтесь использовать минимум парфюмерии и косметики, а также сохранить минимальный набор естественных запахов вашего тела.

Все это можно было бы считать интересной сказкой, не имеющей большого отношения к реальной действительности, если бы не трагические примеры из бизнеса наших клиентов. Так что, если вы продаете в розницу кирпичи, то вряд ли имеет смысл уделять этому серьезное внимание. Но если у вас впереди контракт не на один миллион, а у контрагента довольно приметный нос, не стоит упускать шанс произвести хорошее впечатление.

У Вас появились вопросы о Системе векторов? Посетите бесплатный вебинар Михаила Бородянского!

Никаких конфликтов — только месть

Еще одна интересная особенность фиолетового вектора — это его низкая конфликтность. Такой человек предпочитает ни с кем не спорить, ничего не доказывать, да и вообще устраняться из конфликтной ситуации (еще до ее возникновения). Если он присутствует при каком-нибудь споре, то ведет себя максимально корректно, не переходя открыто на чью-либо сторону. Он может как бы случайно вставить пару «незначимых» слов, которые незаметно для спорщиков повернут ситуацию совсем в другую сторону. Если его кто-то обидит, то Фиолетовый не станет отвечать тем же, он просто молча уйдет, не показав своих чувств, а иногда даже мило улыбаясь. Разумеется, он не станет «бить морду» обидчику, кричать или хоть как-то проявлять свои истинные намерения.

Но не думайте, что с его уходом ваши проблемы закончились. На самом деле, они только начинаются. И если завтра или через год (а то и через десять лет) у него появится возможность вам отомстить, будьте уверены, вы очень пожалеете о том, что когда-то сделали ему или сказали. Нанесенной обиды Фиолетовые люди не забывают никогда. При всем своем благородстве, Граф Монте-Кристо потратил целую жизнь на месть обидчикам, хотя обладал не только фиолетовым вектором.

Не стоит забывать, что врать Фиолетовому чаще всего бесполезно. Чувствуя ложь тоньше, чем любой другой вектор, он никогда не покажет, что догадывается о вашей неискренности. Наоборот, он постарается сделать все, чтобы развеять ваши сомнения на эту тему. В итоге у вас может остаться ощущение, что вы вполне удачно «запудрили» ему мозги.

«Серый кардинал»: значение фразеологизма и примеры употребления

Ни один детектив или триллер не обходится без участия серого кардинала. Значение фразеологизма мы рассмотрим сегодня, чтобы понять, что это за фигура.

Александр Дюма-отец и кардинал Ришелье

Всем, кто читал роман «Три мушкетера», известно, что существовал такой исторический деятель, как кардинал Ришелье (1585–1642 гг.), его еще называли Красным кардиналом из-за цвета одежд. Но мало кто знает, что у него была правая рука – монах Жозеф, который, согласно историческим источникам, пользовался благосклонностью кардинала. Вот именно помощника Ришелье и прозвали Серым кардиналом (значение фразеологизма будет чуть позже). Такое прозвище Жозеф получил, так как цвет его сутаны был серым, а сам он держался в тени. Наверное, этому слуге Господа немалое удовольствие доставляла роль, которую он сознательно выбрал. Ирония судьбы в том, что, в свою очередь, Красного кардинала считали серым, потому что он имел немалое влияние на короля Франции Людовика Тринадцатого.

Значение

Серый кардинал – это тот, кто не обладая официальным статусом или какой-либо законной, легитимной властью, тем не менее определяет события и явления мира. Прозорливый читатель и сам легко и непринужденно вспомнит примеры даже из недавней российской истории.

Конечно, значение фразеологизма «серый кардинал» применимо в большей части к явлениям политического порядка, но не обязательно. В широком смысле серый кардинал – это тот кукловод, который дергает за веревочки, а такие фигуры вечны и интернациональны. Если только сильные мира сего недостаточно тверды духом, чтобы управлять чем-то самостоятельно.

Трилогия «Крестный отец» и выражение «серый кардинал»

Трилогия «Крестный отец» в принципе построена на том, что главный злодей не тот, кто кажется им на первый взгляд. Фильмы серии сделаны так, что герои разыгрывают очень сложные по исполнению и драматургии комбинации, а вся сила и тяжесть в итоге обрушивается на того, кого зритель в начале действа совершенно не подозревает.

В первой части – это Дон Барзини. Его можно назвать серым кардиналом. Значение фразеологизма мы уже знаем, поэтому можно им смело пользоваться. Тут, конечно, есть определенная промашка в терминах. Нельзя ведь говорить, что у могущественного дона мафии нет власти. Нет, верно, она есть. Но на передний план, на авансцену, выдвигается Дон Татталья, а сам Барзини уходит в тень.

Во второй части такую же роль исполняет Хайман Рот. Но мы не будем здесь расписывать все ходы фильма, ибо сценаристы сделали это куда талантливее. О третьей части и вовсе умолчим, чтобы читатель, если он будет смотреть трилогию в первый раз, получил хоть какое-то удовольствие.

Наша задача в том, чтобы объяснить фразеологизм «серый кардинал», как кажется, мы с ней справились. Насколько успешно? Пусть об этом судит читатель.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *