Как создать команду

Как создать команду

Как создать успешную и эффективную команду

Здравствуйте.
Прочитал Вашу статью.
Спасибо.
Начну наверное с самого наболевшего. В каждом цветущем, благоухающем саду найдутся парочка сорняков, которые и испортят в конце концов всё дело. А как мы поступаем с сорняками на даче в огороде?
Если бы всё так было просто в жизни как в агрономии, то у нас у всех были бы большие урожаи из года в год, ведь агрономия это давно изученная наука, а человек всё еще является непостижимым.
Честность является добродетелью, но такие вещи как корысть и зависть никто не отменял. Машина по лучше, квартира по больше, и кредиты нужно край оплатить или ипотеку, а то выселят. Когда речь приходиться заводить о собственном выживании, то о принципах можно забыть.
Автор описал простые но важные факторы, общение, взаимодействие между отдельными людьми в команде. Без этого как и в жизни не обойтись. Если супруги перестанут разговаривать на протяжении трех месяцев, то в их жизни наступит величайший кризис и отношения вероятно закончатся. Примером этому служат многонедельные и частые командировки одного из супругов.
Такие простые правила в том виде как они описаны, напоминают принцип 2*2=4.
Они правильны, но стоит нам добавить к ним такую переменную как человеческий характер, как сразу всё начинает усложняться в геометрической прогрессии. Не зря великие математики и физики склонили свои головы в поиске математических формул для нахождения общих знаменателей. Но без успешно.
10 % лояльных людей, это может быть интересным, но правда ли это.
Какие бактерии ходят в группе и чем может «заразиться» внутри этой группы её персонал?
Но… мне кажется я понял о чём имел ввиду автор в этой статье?
Коммуникация между сотрудниками, общение, не болтающими много во время перекура, а делающих свою работу сотрудников. И какие принципы организации нужно для этого использовать?
Было бы очень эффективным, для того чтобы общение между сотрудниками протекало на работе гладко, необходимо разделить просто болтовню на конкретное — «поручения» и «запросы» разного характера .
Делать такие запросы, приказы и поручения желательно в письменном виде.
Допустим вы хотите Ивану донести важную информацию. Подумав немного, вы решили написать ему послание на листке бумаги. Написав это послание, вам нужно убедиться. что такое послание дойдёт до адресата «Иван» во чтобы то ни стало.
По принципу работы почты: Адрес, адресат, послание, почтовый ящик.
Для того. чтобы это послание было доставлено, необходимо его отнести в то место, куда каждый из сотрудников приходил бы с такими же посланиями, клал там бы свои послания и забирал адресованные ему послания. Назовём это Коммуникационный центр. Коммуникационный центр будет сооружен как конструкция со многими ячейками для каждого сотрудника и на каждой ячейке был бы написан пост или должность в компании. Размеры не большие, а для листка А4 в полне достаточно ( как канцелярская горизонтальная корзина для бумаги) подойдет.
А для того чтобы срочные послания разносить, для этого существует на каждом рабочем столе система из трех (горизонтальных корзин для бумаги А4) «входящая», ниже «отложенная», и самая нижняя «исходящая». Три корзины стоящие друг на друге. Послание пришло во «входящую». Адресат принял послание в работу. Там указания или еще какая либо относящаяся к работе информация. Адресат прочитал послание и выполнил, что там написано. Если он его выполнил, то сразу может это послание в «исходящую», или ответить на него написав на нём подтверждение «выполнено» и т.д и также положить в «исходящую» корзину. если он не готов сразу выполнить работу качественно и оповестить об этом инициатора, он откладывает послание в корзину «отложенные» и делает работу в течении разумного времени или в соответствии с заведенным порядком установленным в данной компании. Если в компании не принято разговаривать то такая система будет вполне полезна и эффективна.
Руководитель это не нянька и по праву подчиненные могут видеть его лишь раз в неделю и то на недельном собрании персонала. Остальное не так обязательно.
Политика компаний связанна с политикой страны в которой находиться эта компания. Коммунизм — «Азиатская система». Социализм — «Восточная система». Демократия — «Россия и СНГ». Капитализм — «Европейско-Американская системы.
Спасибо автору за статью.
Могут быть и другие мнения.
Спасибо большое.

Похожие статьи


Мария Князева

Не финансы. Не стратегии. Не технологии. Командный дух остается главным конкурентным преимуществом, потому что это большая редкость.

— Патрик Ленсиони, «Пять пороков команды».

Иногда бывает так, что в структуре компании есть как команды, так и отдельные группы и сотрудники в этих группах. Кто-то работает как самостоятельная единица в отделе — сам на себя. Кто-то объединяется в группы из двух-трех человек. Когда взаимодействуешь с каждой из этих единиц, отличия команд от остальных становятся очевидными.

Когда ко мне приходят с вопросом: «А вот мы же работаем вместе, почему вы не считаете нас командой?», — я теряюсь. Отличия команды от группы, пусть и с хорошими отношениями внутри, мне кажутся настолько явными и очевидными, что даже непонятно, с чего начать объяснять. Это как если бы к вам пришел кто-то, показал манную кашу и сказал, что это помидор. И ты судорожно думаешь: «С чего начать? Как объяснить? С того что помидор красный, а каша белая? Или с того, что помидор твердый, а каша жидкая? Или? Или? Или?». Или не говоришь ничего, потому что вопрос ставит в тупик.

Но вопрос про команды и группы все-таки сложнее, чем про помидоры и кашу. Поэтому давайте разберемся.


Источник

Для начала, если уж у вас возник вопрос, команда вы или нет, попробуйте честно ответить на 13 вопросов ниже.

  1. Есть ли у вас общая цель? Можете ли вы ее озвучить вот так — сходу — никуда не подглядывая? Принимаете ли вы и разделяете эту цель?
  2. Разрабатываете ли вы вместе стратегию достижения общей цели?
  3. Работаете ли вы на общую цель или каждый на свою личную?
  4. Есть ли у вас общая мотивация — мотивация, связанная с достижением общей цели?
  5. Соответствует ли система мотивации уровню компетенций и объему работы каждого участника вашей группы?
  6. Одинаковые ли принципы мотивации у каждого в вашей группе?
  7. Разный ли функционал у каждого участника? Дополняют ли участники друг друга по функционалу?
  8. Отсутствуют ли у вас в группе иерархические отношения?
  9. Принимаете ли вы большинство решений (особенно ключевых, связанных с достижением общей цели) коллегиально?
  10. Поддерживает ли и выполняет каждый участник вашей группы те решения, которые приняты коллегиально?
  11. Помогаете ли вы друг другу и перераспределяете задачи друг внутри группы в периоды пиковых нагрузок?
  12. Синхронизируетесь ли вы в том, что делаете? Может ли каждый участник группы сказать про другого, чем конкретно он занят в этот день и как это занятие ведет к достижению общей цели?
  13. Подводите ли вы вместе итоги периода и корректируете ли дальнейший план действий?

Если на большую часть из этих вопросов вы ответили «нет», то вынуждена вас расстроить: вы — не команда.


Источник

Давайте разберемся, почему так. Наличие общей цели — один из ключевых признаков команды.

Для примера возьмем футбольную команду. Как думаете, выиграет ли команда матч, если у голкипера задача поймать три мяча, у защитника — обежать пять кругов вокруг футбольного поля, а у нападающего — просто быть красавчиком и наиболее выгодно смотреться перед камерами?

Команда — не набор сотрудников, у каждого из которых свой KPI, и не группа людей, которую вы с понедельника почему-то стали называть командой. Команда — это единый организм, объединенный общей целью. Причем порядок достижения цели вырабатывается совместно всеми членами команды. Если цель — выиграть матч, все участники команды до матча вырабатывают общую стратегию поведения, распределяют роли и ресурсы. На матче каждый из участников работает на общую цель в рамках определенной до этого стратегии. Если каждый из участников начинает работать на свои личные цели, не связанные с общей, смысл командной игры теряется.

Идеально, когда у команды есть две общих цели — качественная и количественная. Например, выиграть 100 матчей за год и стать лучшей футбольной командой страны. Цель должна быть известна, приниматься и разделяться каждым участником команды.


Источник

Второй ключевой признак команды напрямую связан с первым — это командная мотивация, связанная с общей целью и построенная на единых принципах.

Если цель команды — выиграть матч, но при этом голкипер получает пять рублей за каждый пойманный мяч, защитник — десять за каждый километр, который он пробежал по футбольному полю, а у нападающего просто фикс один рубль, но ему хорошо платят за участие в рекламных кампаниях, то такая команда не взлетит.

Важно, чтобы финансовая мотивация каждого члена команды была связана с общей целью.

При этом принципы мотивации в команде должны быть едиными. Если принцип мотивации — это совокупный доход, состоящий из большой по рынку зарплаты и маленькой премии — то этот принцип должен быть у всех. Может отличаться размер зарплаты и размер премии в зависимости от конкретной позиции, опыта работы, профессиональных компетенций, но вот сам принцип мотивации должен быть одинаковый у каждого участника команды. Шкала зарплат и премий также должна быть сопоставима: если разница в доходах участников команды составляет 2 и более раз, то это может демотивировать.

Третий признак команды — наличие в команде участников с разным функционалом, дополняющих друг друга. Три голкипера — это не команда. Команда — это кросс-функциональная единица, которая способна функционировать самостоятельно, выпуская готовый продукт. Причем продуктом может быть практически что угодно: от ПО, если мы говорим о сфере ИТ, до денег, поступающих на расчетный счет компании, если мы говорим о команде продаж.


Источник

Еще один важный отличительный признак команды — отсутствие иерархических отношений и, связанное с этим, командное принятие решений. Участники могут различаться по уровню компетенций и опыта; у каждого участника свой функционал, но, несмотря на это, все участники равны между собой. Голкипер не более главный, чем защитник, а защитник не может ставить задачи нападающему. Никто не главнее и не может ставить задач другому.

Это ключевой момент: если ваш коллега «спускает» вам задачу сверху; если вы не вместе определяете сроки выполнения задачи, а вам говорят «бросай все и делай сейчас срочно-обморочно, потому что я так хочу»; если в момент пиковых загрузок коллега идет и жалуется руководству, что вы не успеваете, вместо того, чтобы определить проблемы и навалиться на них вместе — вы не команда.

Когда решение принимается без учета мнения всех участников; когда команда не умеет договариваться внутри — не все из решений претворяются в жизнь. Такое часто можно заметить в группах. Один-два наиболее инициативных участника принимают решение, которое, на их взгляд, поможет группе в достижении целей. Другие участники группы в момент принятия решения отмалчиваются, потому что их мнение, как правило, никто не учитывает и не могут грамотно аргументировать свою позицию/не хотят вступать в дебаты с более энергичным и настойчивым коллегой. Что происходит потом? Решение не исполняется, т.к. те, кто отмалчивался, не принимали это решение, оно им неблизко и им проще его тихонько «слить», чем что-то кому-то доказывать или менять.

Сейчас я напишу то, что может показаться вам «розовыми соплями», но на самом деле оно так и работает: команда — это когда один за всех и все за одного. Команда — это почти коммунизм, когда у каждого участника равноценный уровень загрузки и справедливый уровень вознаграждения. Если плохо, то всем; если хорошо — тоже всем. И от этого «плохо» к этому «хорошо» ведет путь, который команда проходит ВМЕСТЕ: учится распределять задачи и нагрузку, учится помогать, учится вместе принимать сложные решения и отказываться от каких-то проектов, а на каких-то, наоборот, фокусироваться, учится совместно решать, на что делать ставку в этом периоде, чтобы выиграть матч.


Источник

А для того, чтобы совместно выбирать, на чем фокусироваться, а от чего отказываться, и эффективно распределять задачи и нагрузку, все участники команды должны постоянно синхронизироваться друг с другом. Один из способов синхронизации — совместное планирование в начале недели, ежедневные утренние десятиминутные встречи-синхронизации и демо по окончанию недели. Такой формат работы позволяет каждому участнику команды быть в курсе того, что происходит у остальных, отслеживать прогресс в достижении цели, выявлять препятствия и вместе наваливаться на них. В сильных и эффективных командах каждый участник знает, чем занят другой, как это ведет команду к достижению цели и чем ему можно помочь. С одной стороны, это помогает создавать атмосферу доверия в команде, т.к. такой формат обеспечивает прозрачность работы и, если кто-то бездельничает, это становится видно сразу. С другой стороны, это позволяет равномерно распределять нагрузку и устранять препятствия.

Синхронизация всех участников команды — только половина дела. Успешные команды работают, используя цикл PDCA (plan — do — check — act). Поэтому вторая половина дела — подведение итогов периода и проведение совместной ретроспективы. Ретроспектива позволяет не просто оценить, на сколько была достигнута цель, но и то, КАК она была достигнута, и скорректировать действия на следующий период. Именно ретроспектива позволяет выявлять скрытые конфликты и недовольство в команде, а также шероховатости в бизнес-процессах. Ретроспектива создает безопасное пространство, в котором каждый из участников команды может высказаться, показать всем, что его расстраивает, огорчает, мешает работать или двигаться вперед.

Итак, вот они — базовые принципы, которые делают команду командой:

  1. Общая цель.
  2. Командная мотивация.
  3. Отсутствие иерархии, коллегиальное принятие решений, поддержка и исполнение этих решений каждым участником команды.
  4. Постоянная синхронизация друг с другом.
  5. Регулярные ретроспективы.


Источник

Безусловно, это не конечный список. И чтобы команда стала командой, ей нужно пройти долгий путь: научиться доверять друг другу и не бояться показывать свои слабости; уметь конструктивно спорить и вступать в конфликт; быть требовательными и учиться спрашивать друг с друга. И еще много чего. Но об этом как-нибудь в другой раз.

Продуктивных вам команд 🙂

Обложка поста: .

Как создать сплоченную команду в бизнесе?

На самом старте своего бизнеса, я посетил как-то одно мероприятие, где выступал успешный предприниматель. Ему задали стандартный вопрос: “Что самое важное в бизнесе?” Он не раздумывая, ответил: “Самое важное в бизнесе это создать Настоящую Команду. Сплоченную, творческую, компетентную, динамичную, хорошо мотивированную. Все остальное вторично: идеи, ресурсы, инфраструктура и т.д. Если есть хорошая команда, можно заниматься каким угодно бизнесом, продвигать какую угодно идею, даже неэффективную и банальную, – все равно Команда “вытянет” бизнес. “Вгрызется зубами” и вытащит проект в лидеры!”.

Спустя время я пришел к таким же выводам. Сильная команда в бизнесе – это самый важный и самый ценный ресурс. В этой статье, хочу поделиться опытом создания и мотивирования команды.

Сначала определимся, что мы будем в этой статье называть командой. В широком смысле команда – это все кто работает в одной компании, и хорошо когда при любом размере бизнеса все ощущают себя одной единой командой (удается это немногим, хороший пример Virgin или ранний Google).

На уровне стартапа, команда – это все ваши ключевые сотрудники и специалисты.

С ростом бизнеса и количества привлеченных в него людей, команда – это уже руководители, ответственные за ключевые направления бизнеса и ключевые специалисты, которые непосредственно участвуют в выработке стратегии и тактики организации, на которых вы можете положиться и с которыми вы вместе идете к намеченной глобальной цели. Это уже не сотрудники, это – соратники. Именно про такую команду идет речь в статье.

Можно ли обойтись совсем без команды? Да, конечно. Пока проект не достиг определенного масштаба. У меня у самого есть небольшие (но вполне успешно зарабатывающие) интернет-проекты, где вся команда – это я сам. Но в серьезном проекте, рассчитанном на большую аудиторию, без команды никак не обойтись. Тут уж точно – один в поле не воин.

Как подбирать людей в команду?

Этап подбора людей в команду очень ответственный для любого руководителя. Но, как известно, “Кадры – решают всё”. Поэтому надо постараться сделать как можно меньше ошибок. Здесь могу посоветовать следующее:

  1. Лучше всего приглашать в команду людей, с которыми вы уже имели опыт работы или разного рода сотрудничества. Очень хорошо, если вы видели этого человека в работе (и на отдыхе), знаете какими компетенциями он обладает и на какие подвиги способен 🙂
  2. Не стоит начинать бизнес с близкими друзьями и родственниками и соответственно брать их в команду. Отрицательных примеров – масса. Близкие личные отношения будут препятствовать и бизнесу, а совместный бизнес будет нести угрозу самим отношениям. Берите лучше людей, с которыми вы знакомы, которых вы уважаете и которые уважают вас.
  3. На начальном этапе у вас скорее не будет больших денег на найм супер-специалистов с супергонорарами. Но оно пока и не особо критично. Важно найти хороших и перспективных специалистов в своих областях и дать им возможности постоянно обучаться и наращивать компетенции. И они будут расти вместе с вами и с бизнесом. Если все-таки нужен супер-спец, можно попробовать замотивировать его другим способом (о мотивациях ниже).
  4. С ростом бизнеса многие руководители начинают заботу о найме сотрудников возлагать на HR-отдел и заместителей, а сами в лучшем случае просматривают резюме. Но хороший руководитель всегда контролирует процесс и обязательно проводит личные собеседования со всеми ключевыми сотрудниками и тем более с руководителями. И оставляет за собой последнее слово. Два раза в жизни я встречался с такими руководителями и считаю, что это очень правильный подход.

Из каких людей должна состоять бизнес-команда?

У меня поначалу была уверенность, что команда должна состоять из похожих на тебя людей (по характеру, темпераменту, скорости реакции и т.п.). Теперь свои взгляды я пересмотрел. Это дает только одно мнимое преимущество – такой командой легче управлять. Но настоящая сильная команда должна состоять из разных людей, с разными взглядами и убеждениями, с разными позициями, с разным темпераментом, с разными жизненными привычками и приоритетами.

Риск должен дополняться осторожностью, оптимизм – пессимизмом, креатив – прагматичностью, “разгильдяйство” – администраторскими способностями. В такой, казалось бы “разношерстной” команде и формируются те самые золотые, срединные, сбалансированные, сильные решения. Главная задача лидера тут выступить модератором и собирателем решений.

Но при этом члены команды должны уважать друг друга, быть “пропитаны” идеей и разделять ее, иметь общие ценности и, наконец, быть хорошо мотивированными.

Каждый участник команды должен быть четко спозиционирован и решать четко очерченный круг задач, например финансы, продажи, техническое обеспечение, маркетинг и продвижение и пр. Но при этом все участники команды всегда должны находиться в едином информационном поле. В команде должна быть налажена постоянная синхронизация понимания текущих задач, смыслов и краткосрочных/долгосрочных целей. У всех должно быть одинаковое и однозначное понимание: кто мы и куда мы идем.

Как замотивировать членов команды?

Безусловно, одним из главных мотиваторов выступает – достойная заработная плата, т.е. хорошие деньги, регулярно получаемые и с прогрессией по размерам. На этапе начала становления бизнеса это не всегда реализуемо. Поэтому надо строить расширенную мотивацию. Для действительно умных, активных (короче максимально полезных вам людей) кроме денег есть и другие существенные мотиваторы, которые можно и нужно активно задействовать.

1. Интересное дело

Если ваш проект интересен сам по себе и еще и в нем собрались интересные люди – это сильный мотиватор. Это вообще очень важно – чтобы работа была интересной и чтобы на нее хотелось идти.

2. Сильная миссия

Если ваш проект имеет сильную цель, миссию, это может мотивировать само по себе. Изменить мир к лучшему, решить сложную проблему, исправить существенную ошибку и т.д.

3. Потенциально большой масштаб бизнеса

Если потенциально ваш бизнес может выйти за пределы одного района или одного города и проект может иметь масштабы страны или даже мира, все это тоже большой мотиватор для работы.

4. Повышение личных компетенций

Если участие в проекте предполагает получение новых знаний, компетенций, новых возможностей для профессиональной реализации – это сильный мотиватор. Если проект дает редкую возможность получить или нарастить уникальные компетенции – вообще хорошо. Это тот багаж, который человеку понадобится в жизни в любом случае, даже если текущий бизнес не пойдет.

5. Амбиции и честолюбие

Если человек может реализовать свои амбиции (например, руководителя) – это для многих хороший мотиватор. Сюда же можно отнести то, что человек должен видеть, что к его мнению прислушиваются в команде, его решения принимаются лидером и другими участниками, что он реально влияет на бизнес и его развитие. И еще нужно учиться давать членам команды больше самостоятельности в принятии решений, использования определенных бюджетов и т.д.

6. Свободный график работы

Хотите повысить отдачу от команды – сделайте для всех ее членов свободный график работы. Работать от этого люди будут только больше, продуктивнее и с куда большей отдачей. Надо только ставить четкие задачи и дать возможность человеку самому решать, когда он будет заниматься их выполнением.

7. Мобильность

Еще один действенный способ повышения работоспособности команды и в тоже время мотивации – повысить ее мобильность. Как минимум, как только будет возможность, купите всем членам команды хорошие ноутбуки. Тогда работа будет “перемещаться” в пространстве вместе с человеком :). Плюс вы еще повысите лояльность, так как проявите дополнительную заботу.

8. Рабочее место

Создавайте людям нормальные условия труда. Нормальный офис с местом для обеда, для обсуждений и релаксации, удобный рабочий стол, аксессуары необходимые для работы, кухонные принадлежности и т.д. Все это сильно влияет на лояльность и мотивацию.

9. Совместный отдых

Делайте совместные неформальные вечера, празднуйте дни рождения и события, не забывайте о корпоративах на природе и в клубах. Все это сплочает людей и создает дополнительные горизонтальные связи в команде.

10. Совместная учеба и стратегические сессии

Периодически организовывайте с командой стратегические сессии, совместные походы на конференции, совместное обучение. Это во-первых вырывает из текучки дел, во- вторых расширяет сознание и компетенции, в третьих – сплочает команду.

11. Ввести в состав стейкхолдеров

Очень мощным мотиватором является ввод ключевых членов команды в состав собственников. Понятно, что делать это нужно только с самыми важными и проверенными участниками команды. Доля может быть и не большая, но после этого человек уже воспринимает дело как свое, меняется настрой и степень ответственности. На начальном этапе становления бизнеса подчас это единственный способ привлечь в проект супер-специалиста.

12. Дать процент с прибыли

Еще ключевых членов команд можно хорошо мотивировать, включив в зарплатно-бонусную формулу реальный процент с прибыли компании, пусть и совсем не большой. Но мотиватор это очень хороший, так как потенциально дает возможность человеку получать ненормированную и постоянно растущую зарплату. И он делает все возможное, чтобы увеличить свой вклад в совместное дело и повлиять на увеличение прибыли. Желаю вам удачи в создании сильных команд!

Источник: материалы сайта samsebegu.ru
Сергей Бородин

Американский предприниматель и легендарный генеральный директор компании «General Electric» Джек Уэлч однажды сказал, что в тот самый момент, когда человек становится лидером, основными факторами в его работе становятся другие люди. И его задачей является ходить рядом с ними, держа в одной руке стакан воды, а в другой – пакет с удобрениями. К команде нужно относиться, как к семенам, которые могут пробиться и стать цветущим садом. Смысл работы лидера состоит в управлении развитием членов команды.

Если вы занимаетесь бизнесом или руководите людьми, значит, вы являетесь лидером команды, и ваши сотрудники играют огромнейшую роль в том, насколько успешной будет ваша компания, и как долго она будет оставаться на плаву. И для достижения успеха необходимо следовать единственно верной формуле – повышать качество своей команды. Повысить же его можно, только руководствуясь эффективными правилами командообразования.

Как создать успешную команду?

Итак, базовыми правилами создания успешной команды можно назвать следующие:

  • Необходимо построить единую коммуникационную систему и единый язык, который позволит отслеживать и понимать всё, что происходит. Поспособствовать этому может только построение честных и открытых отношений, для чего нужно применять обмен правдивыми данными. А это, в свою очередь, станет основой доверительных отношений в команде, а также основой создания и развития эмоциональной связи. Действовать всегда нужно, исходя из принципов честности и дружественного настроя. Всегда должна присутствовать уверенность в том, что вы поступаете правильно, благодаря чему у всей команды появляется вера в успех. А честный обмен информацией необходим для взаимопонимания и позитивного настроя.
  • Необходимо всячески поощрять обучение сотрудников и способствовать ему. Очень важно, чтобы сотрудники всегда развивались как на личном, так и на профессиональном уровне. Когда отсутствует ощущение роста, тогда команда стоит на месте и может оказаться на грани исчезновения. Вы всегда должны помнить о том, что потенциал и возможности каждого отдельного члена команды не раскрыты максимально, и вы обязаны помогать ему раскрываться. Обучение и развитие всегда будет способствовать появлению новых идей и настрою на поиск и введение инноваций.
  • Необходимо создавать позитивный микроклимат и культивировать командный дух. В команде всегда должны царить тёплые и дружественные отношения, ведь команда является практически семьёй. А это, в свою очередь, говорит о том, что к команде относятся и семейные ценности, такие как взаимопомощь и готовность сделать многое раду другого. Помимо этого, вместе нужно не только работать, но и отдыхать – это является показателем качественных отношений, а не просто отношений людей внутри коллектива.
  • Необходимо стимулировать вовлечённость членов команды в рабочий процесс и упорство в достижении командных и индивидуальных целей. Если вовлечённость и упорство одного суммируются с вовлечённостью и упорством другого, будет достигнут эффект синергии, который является самой лучшей энергией для достижения максимального результата.

Представленные четыре принципа можно назвать основными в процессе создания успешной команды. Если поискать, то можно найти разные стратегии командообразования, однако в каждой из них будет иметься то, о чём мы только что говорили.

Но нельзя забывать и ещё об одном важнейшем элементе, который отличает эффективную команду от посредственной – это лояльность.

Что может разрушить команду?

Команда может быть разрушена, главным образом, тремя факторами:

  • Гнетущей атмосферой, приводящей к равнодушию командных игроков по поводу работы и общего результата. Когда в коллективе царит напряжение, им «заражаются» абсолютно все, что приводит к плачевным последствиям
  • Ложными коммуникациями, под которыми нужно понимать невнимание членов команды друг к другу и общему непринятию идей. Когда каждый начинает гнуть свою линию, вся командная игра находится под угрозой
  • Подавлением инициативы, когда чувства членов команды подавляются и не обсуждаются. Здесь важно понимать, что выставлять на всеобщее обозрение свои чувства не является зазорным, и говорить о своих ошибках и проблемах в работе должны все в команде

Согласитесь, что соблюдать принципы командообразования и делать всё возможное для её эффективного функционирования не так уж и сложно. Главное – быть действительно хорошим руководителем, и всегда ориентироваться на информацию, представленную выше.

И напоследок мы бы хотели привести несколько особенностей управления командами в некоторых странах.

Управление командами в разных странах

В управлении командами вообще очень многое основано на традициях, которые сложились в той или иной стране, в том или ином регионе. И системы управления командами можно условно разделить на:

  • «Восточную»
  • «Азиатскую»
  • «Российскую»
  • «Европейско-Американскую»

Вкратце о каждой из этих систем.

«Восточная» система

Главной особенностью здесь является наличие высоких внутренних обязательств членов команды перед компанией. Люди в восточных командах очень трудолюбивы и стремятся повысить эффективность рабочего процесса. Ответственность же за результат лежит на команде. Также интересно то, что в компаниях стран Востока используется такая система стимулирования, которая ориентирована на групповую ответственность.

«Азиатская» система

В этой системе отличием является то, что выполнение правил компаний и указаний руководства является беспрекословным и находится под своеобразной защитой. Любая, даже самая незначительная попытка сотрудника к своевольным действиям строго, быстро и показательно пресекается. Подавляющее число команд азиатского типа являются закрытыми, инициатива членов команды минимальна, а все вопросы решаются очень медленно.

«Российская» система»

Для этой системы управления свойственно принуждение. Сотрудники компаний должны делать так, каким говорится. Тут не принято открыто проявлять свои стремления к лучшей жизни и выдающимся достижениям, как и совершать резкие карьерные взлёты. В большинстве случаев наблюдается отсутствие дисциплины или крайне низкий её уровень, а сотрудники способны нарушать любые правила. По этим причинам руководство осуществляется в жёсткой форме.

«Европейско-Американская» система

Эта система также отличается высоким уровнем принуждения, однако, зачастую замаскированным. За улыбкой лидера, его вежливым голосом и желанием выслушать чаще всего скрывается жёсткость и способность быстро расставить всё на свои места. Если сотрудник проявит необязательность или лень, он в мгновение ока может оказаться на улице.

Таковы в самой общей форме особенности управления командами в разных странах.

Мы же советуем вам не ориентироваться ни на одну из вышеназванных систем, а брать во внимание лишь основные правила командообразования, ведь только так вы сможете создать по-настоящему успешную команду.

ВЫ В КОМАНДЕ: А являетесь ли вы командным игроком? А знаете ли вы, какую роль вам нужно играть в команде, чтобы чувствовать себя максимально комфортно и вносить наибольший вклад в общее дело? Если на эти вопросы вы не можете ответить без затруднений, мы рекомендуем вам пройти наш курс по самопознанию, который, помимо вашего места в команде, укажет вам на множество других особенностей вашей личности, которые помогут вам как в командной игре, так и в работе на достижение индивидуальных результатов. Переходите по и начинайте познавать себя (заметим, что курс будет полезен не только тем, кого интересуют вопросы командообразования, но и любому другому человеку).

Желаем вам удачи и хорошей команды!

Что значит «создать свою команду». Обосновать

  1. B повторяется каждый год в один и тот же сезон и отличается продолжительным и значительным увеличением водности реки и подъемом ее уровня
  2. C. Обладать незначительной системной биодоступностью
  3. Аналізуючи ці компоненти можемо зазначити, що імідж людини має свою зовнішню та внутрішню складові.
  4. В: Что значит версия данного файла?
  5. Визначите, як динаміка коефіцієнта оборотності впливає на прибуток підприємства.
  6. Визначити витрати насіння за нормою на фактичну площу та порівняти з актами на списання насіння
  7. Визначити відношення між поняттями
  8. Визначити за допомогою «логічного квадрату» відношення між судженнями
  9. Визначити зміст і значення процедур автоматизованої класифікації в біометричних дослідженях.
  10. Визначити особливості ревізії малоцінних швидкозношуваних предметів
  11. Визначити тактику подальшого лікування.
  12. Визначити, які вимоги ставляться до суддів

Во-первых, любой команде, чтобы быть командой, нужен лидер, который готов быть лидером. Этот человек должен чётко понимать, что его отношение к чему-либо и его эмоциональное состояние будет определять эмоциональное состояние всей команды. Поэтому в определённых ситуациях лидеру нужно справляться со своим плохим настроением, иначе это будет разрушительно для команды в целом. Нужно также поддерживать высокую скорость работы. Настоящие командные игроки любят всё делать быстро. Высокая скорость работы позволяет быстрее выявить проблемы и быстрее их устранить. Организуйте работу в команде таким образом, чтобы все были заняты. Если вы видите, что кто-то заскучал, сразу же определите ему дополнительные обязанности. Есть ещё один ключевой момент – всегда вознаграждайте высокие статистики и никогда не поощряйте низкие статистики! Поступать по-другому – всё равно, что закладывать бомбу под свою организацию. В этом правиле нет исключений ни для друзей, ни для родственников, ни для себя.

Обоснуйте стиль руководства, позволяющий оптимально и быстро решить возникшие трудности в отношениях между сотрудниками

Существует 3 стиля руководства: либеральный, авторитарный, демократический. При успешном управлении организацией необходимо прибегать к разным стилям управления, но в ситуации решения проблем между сотрудниками, по-моему необходимо применить демократический стиль управления, т.к. данный стиль управления ориентирован на создание дружеской и в то же время трудовой атмосферы в коллективе. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества.

Раскройте основные стили отношений между людьми, которые можно использовать для разрешения конфликта

Стиль конкуренции.

Вот примеры тех случаев, когда стоит использовать этот стиль:

конечный результат очень важным для человека, и она делает большую ставку на свое решение проблемы;

человек имеет достаточно авторитета для принятия решения и очевидным является то, что предложено ей решение, – наилучше;

решение необходимо принять быстро, и человек имеет достаточно власти для этого;

когда человек чувствует, что у нее нет другого выбора и ей нет что терять.

Стиль уклонения.

Второй из пяты основных подходов к решению конфликтной ситуации реализуется тогда, когда человек не отстаивает свои права, не сотрудничает не с кем для нахождения решения проблемы или просто уклоняется от разрешения конфликта. Этот стиль можно использовать, когда проблема, которой касаются, не очень важна для человека, когда она не хочет тратить силы на ее решение, когда ли она чувствует, что, находится в безнадежном положении.

Третьим стилем является стиль приспособления.Он означает то, что человек действует совместимо с другой, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Поскольку, используя этот подход, человек отодвигает свои интересы в сторону, то лучше так делать тогда, когда вклад в данном случае не очень большой, когда ли ставка на позитивное решение проблемы не очень большая.Стиль приспособления может напоминать уклонение. Однако, основное отличие в том, что человек действует вместе с другой, принимает участие в ситуации и соглашается делать то, чего хочет другой человек.

Стиль сотрудничества.Используя этот стиль, человек активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но при этом пытается спипрацювати с другим человеком. Этот стиль нуждается в более длинной работе по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку человек из начала “выкладывает на стол” потребности и интересы обеих сторон, а затем обсуждает их. Этот стиль особенно эффективен когда стороны нуждаются скрытые разные. В таких случаях бывает тяжело определить источник неудовлетворения.

Стиль компромисса. Человек кое-что уступает свои интересы, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же. Другими словами, человек соглашается на частичное удовлетворение своего желания и частичное выполнению желание другого человека. Если бы вы были руководителем низового звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство, чтобы они приняли одну из ваших идей

‡агрузка…

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *